tag:blogger.com,1999:blog-63715985246868404742024-02-24T03:03:56.739+01:00Gestión del cambio, cultura organizacional, personas y equipos. Ámbito sociosanitarioVisi Serrano,. Buscando nuevos desafíos. Gestión y Dirección de Instituciones de atención a personas en situación de dependencia. Dirección de RH. Disponible desplazamientos y cambio de residencia.Visi Serranohttp://www.blogger.com/profile/10986873526962770683noreply@blogger.comBlogger240125tag:blogger.com,1999:blog-6371598524686840474.post-75779485656691740482022-01-04T14:16:00.000+01:002022-01-04T14:16:17.433+01:00Cambio cultural en el ámbito sociosanitario: la cultura del conocimiento<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjquc-gSqGmdqWZ7-rT-kvcHhyphenhyphenhRnyAGMXcSM5sFfHlo_TnWP6E_pCwMVazkwqrXSVHu_T9GLMmShUbXjHiocwHm0egHbx0XOmP-trIkrSASaXaJF0WszlUvKfiQVMqFPz2NA2xU6Pu8AM/s1600/gandhi.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1080" data-original-width="1442" height="472" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjquc-gSqGmdqWZ7-rT-kvcHhyphenhyphenhRnyAGMXcSM5sFfHlo_TnWP6E_pCwMVazkwqrXSVHu_T9GLMmShUbXjHiocwHm0egHbx0XOmP-trIkrSASaXaJF0WszlUvKfiQVMqFPz2NA2xU6Pu8AM/s640/gandhi.jpg" width="640" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<div class="p1">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><span class="s1">Transformar la práctica profesional en el ámbito sociosanitario pasa necesariamente por cambiar su entorno organizativo y, además,<span class="Apple-converted-space"> </span>supone recordar que se debe realizar una profunda <b>transformación cultural</b> en las instituciones.</span><br />
<span class="s1"><br /></span></span></div>
<div class="p1">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><span class="s2"><a href="https://www.linkedin.com/in/roberto-nu%C3%B1o-solin%C3%ADs-0a902225/">Roberto Nuño</a></span><span class="s1"> en su <a href="https://www.researchgate.net/publication/28225894_Atencion_sanitaria_basada_en_el_conocimiento"><span class="s2">artículo</span></a> (</span><span class="s3"><i>Atención sanitaria basada en el conocimiento</i></span><span class="s1">) concluye que generar una atención sanitaria basada en el conocimiento puede contribuir a reposicionar el papel de los servicios sanitarios, de sus profesionales, contribuyendo a la generación de valor social y al incremento de la calidad de la experiencia de pacientes-residentes-familiares y profesionales. En dicho artículo señala y desarrolla <b><u>7 líneas de reflexión:</u></b> 1. Atención centrada en la persona; 2: Microsistemas clínicos; 3. Trabajadores del conocimiento; 4. Redes de Trabajo colaborativo; 5. Fractalidad; 6. Auto-organización; y, 7. Calidad Sistémica. </span></span></div>
<div class="p1">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><span class="s1"><br /></span>
<span class="s1"><u>El <b>qué</b> parece claro. </u> Esa es la cultura a la que se desea llegar, una institución sociosanitaria con una <b>cultura organizacional donde la atención se basa en el conocimiento.</b> </span></span></div>
<div class="p1">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><span class="s1"><br /></span>
<span class="s1"><u>Ahora unas reflexiones sobre los <b>cómo</b></u>. </span></span></div>
<div class="p1">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><span class="s1"><br /></span>
<span class="s1">Para ello podríamos seguir el paradigma teórico y de intervención de <a href="https://www.linkedin.com/in/carolyntaylorculture/"><span class="s2">Carolyn Taylo</span></a>r para el cambio cultural de las organizaciones. Los mensajes que apalancan dicha transformación podrían provenir de tres fuentes: <b>las conductas, los sistemas y los símbolos.</b></span></span></div>
<div class="p1">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><span class="s1"><br /></span>
<span class="s1">Vamos a soñar. Vamos a imaginarnos que cambios encontraríamos en esa organización sociosanitaria imaginaria donde la atención y las prácticas ya se basan en el conocimiento. </span></span></div>
<div class="p1">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br />
<span class="s1"><b></b></span>
<span class="s1"><b><u>1. Las conductas.</u></b></span></span></div>
<div class="p1">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><span class="s1"><br /></span>
<span class="s1">Encontraríamos que los líderes del centro sociosanitario mostrarían conductas alineadas con los valores o cambios que se desean ver y multiplicar (son <b>líderes del ejemplo</b>). Se trata de líderes que emprenden el cambio cultural (que establecen un criterio y se rigen por él), para generar una <a href="https://www.youtube.com/watch?v=WR1irHWaXIY"><span class="s2">ola como en los estadios de futbol.</span></a></span></span></div>
<div class="p1">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><span class="s1"><br /></span>
<span class="s1">Con las conductas de los líderes se alientaría el compartir conocimiento, la auto-oganziación, la creatividad, la innovación, fruto de compartir y del aprendizaje de experiencias de forma cooperativa, pluridisciplinar y centrada en la persona, donde la idea de equipo y de comunidad se vería potenciada. Toda conducta de los líderes no alineada con estos valores sería reconducida inmediatamente <b>PROVENGA DE QUIEN PROVENGA.</b></span></span></div>
<div class="p1">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><span class="s1"><b><br /></b></span>
<span class="s1"><b><u>2. Los sistemas.</u></b></span></span></div>
<div class="p1">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br />
En esta organización sociosanitaria transformada veríamos que los sistemas de gestión del conocimiento, selección externa o interna, formación, promoción y desarrollo de profesionales, sistema retributivo, sistema de compras, entre otros, refuerzan (y no castigan) prácticas alineadas con los valores deseados.<br />
<br />
Los sistemas existentes perfectamente engranados premiarían e impulsarían todas las buenas prácticas profesionales de atención centrada en la persona y se afearían, señalarían o castigarían las malas prácticas INDEPENDIENTEMENTE DE QUIÉN O DE QUÉ NIVEL O DE QUÉ ÁREA PROVENGAN.<br />
<br />
La aplicación del conocimiento formaría parte del sistema de desarrollo, orientación o evaluación del desempeño. Se aprecia la meritocracia como criterio para la promoción interna de profesionales alineados con las buenas prácticas.<br />
<br />
El desarrollo de procesos de aprendizaje dejó hace tiempo de ser en función de los planes de formación. En esta institución sociosantaria existe una filosofía de aprendizaje constante, un entornos laborales en el que los profesionales pueden realizar todo tipo de actividades de aprendizaje que sirven de catalizador o que estimulan buenas prácticas sociosanitarias que generan valor social y contribuyen a la calidad de la experiencia de pacientes-residentes-familiares y profesionales del centro.<br />
<br />
Encontraríamos ya implantados sistemas formales para el desarrollo de redes de aprendizaje colaborativo entre centros, entre los diferentes niveles asistenciales, involucrando en ellos a diferentes grupos de interés.</span></div>
<div class="p1">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><span class="s1"><b><br /></b></span>
<span class="s1"><b><u>3. Los símbolos</u></b>, actos simbólicos rupturistas, que tengan gran impacto. </span></span></div>
<div class="p1">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><span class="s1"><br /></span>
Todos los/as profesionales, independientemente de su nivel u área, serían considerados y valorados como agentes activos de la transformación de la práctica profesional. Supondría incorporar nuevos rituales o historias. Veríamos que es frecuente invitar a auxiliares de enfermería, profesionales de atención sociosanitaria, celadores/as, ya alineados, para aportar en equipos dónde nunca antes fueron invitados o escuchados y que son valorados por su conocimiento. Los trabajadores del conocimiento "no serían siempre los mismos" ni representarían al mismo nivel asistencial. Se considera que todos los profesionales del equipo tienen experiencia o una visión del proceso que se trata de mejorar o del tema en cuestión.Todos los conocimientos son válidos y tienen que ser tomados en consideración.<br />
<br />
Otro símbolo sería que apreciaríamos es que se asignan recursos valiosos (tiempo, económicos, materiales, humanos) a equipos autogestionados para compartir conocimiento o para el autoaprendizaje. Cuando se trata de modificar e integrar sentimientos y conocimientos, todo el mundo sabe que sólo cabe la autorregulación de las personas y la integración a través de la negociación y el consenso. La gestión del conocimiento siempre está en la agenda de los responsables de la institución.<br />
<br />
En esta nueva organización sociosanitaria encontraríamos que es frecuente la tutela y que se valora a los/as profesionales veteranos. Se aprecia visiblemente y se reconoce el papel de profesionales y equipos humanos con conocimientos que impactan en buenas prácticas sociosanitarias y que aportan valor social. Igualmente sería frecuente encontrar que se tienen en cuenta los aportes de los/as profesionales recién llegados, independientemente de su nivel, experiencia o área, por ser fuente potencial de nuevos conocimientos y prácticas. Se cuida especialmente al personal en prácticas cuya supervisión es un reconocimiento para el profesional que la realiza.<br />
<br />
Se valora de tal manera el conocimiento que no se permite la salida de profesionales con conocimiento ni siquiera en tiempos de recortes. Existen rituales de entrada o salida de profesionales relacionados con el aprendizaje y la transmisión de conocimiento.<br />
<br />
Antes el secreto era el valor de la organización ahora se comparte el conocimiento, incluso con la competencia.<br />
<br />
Se cuentan y recuerdan historias de cómo y cuándo un héroe o heroína logró bajar del barco a un miembro del equipo directivo cuyo comportamiento debilitaba la cultura deseada. Cualquier cambio en el equipo de dirección tiene una fuerte carga simbólica para el resto (aviso a navegantes). En vez de un liderazgo basado en la jerarquía, encontraríamos un liderazgo por niveles de conocimiento, creatividad, capacidad de anticiparse a los cambios y capacidad de motivación personal. </span></div>
<div class="p1">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><span class="s1"><b><br /></b></span>
<span class="s1"><b><u>Conclusiones</u>:</b></span><br />
<span class="s1"><b><br /></b></span></span></div>
<div class="p1"><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;">
Ayestaran y Arrospedi (2010) siguiendo a Erez et al (2002) afirman que el intercambio de conocimientos y de experiencias será más fácil cuando:<br />
<span style="white-space: pre;"> </span>•<span style="white-space: pre;"> </span> la cultura del equipo fomenta la participación de sus miembros.<br />
<span style="white-space: pre;"> </span>•<span style="white-space: pre;"> </span>las personas tienen una alta autoestima.<br />
<span style="white-space: pre;"> </span>•<span style="white-space: pre;"> </span>los profesionales tienen una gran variedad de experiencias y de conocimientos<br />
<br />
Ahora a ver cómo con las mimbres que tenemos en las organizaciones sociosanitarias actuales podemos lograr los cambios que se necesitan. Hay que tomar muchas decisiones y el momento es ahora, pero sólo si se dice en serio.<br />
<br />
Si es un cambio estratégico hay que dedicarle recursos de todo tipo: tiempo, personas, económicos. No es suficiente prometer una gran implicación para este cambio. No basta con que el consejo de administración, la gerencia y/o el equipo directivo del centro sociosanitario sienta la necesidad de cambiar las cosas. No debiera existir un decalaje o poca correspondencia entre lo que se declara y lo que se piensa ya que impacta evidentemente en lo que finalmente se implementa.<br />
<br />
En mis más de 15 años de experiencia como consultora de desarrollo organizacional, acompañando a empresas de todo tipo en diagnósticos y viajes de cambio cultural, me he encontrado mucha buena voluntad que se queda en pequeños cambios estéticos por las fuertes resistencias a colaborar y por escasa voluntad para cambiar realmente los esquemas (conductas, sistemas y símbolos) y acondicionarse a los nuevos y necesarios alineamientos.<br />
<br />
Aunque liderar un cambio cultural es una inmejorable oportunidad para que uno mismo crezca como persona, no nos engañemos, los cambios suponen un riesgo para todas las personas de la institución sociosaniaria. Para muchos el cambio no es mejora. En algunos niveles de la organización algunos profesionales presuponen (y hacen bien) una pérdida real de status, de poder, autoridad, reconocimiento que les lleva consciente o inconscientemente a poner palos en la rueda.<br />
<br />
No vale cualquier posición de liderazgo respecto de la cultura, los líderes deberán transformarse en un EJEMPLO de lo que desea crear. Y esto requiere DISPOSICIÓN PARA APRENDER, modificar los MODELOS MENTALES y un cambio en la manera de mirar para cambiar la cultura.<br />
<br />
De manera que una vez que la rueda empieza a girar en el sentido que se aspira, impulsado por los líderes formales e informales de la organización sociosanitaria que con su ejemplo son el cambio que se desea ver en la organización, el surgimiento de una nueva cultura organizacional, la transformación es posible.</span></div>
<div class="p2">
<div style="text-align: center;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><iframe allow="encrypted-media" allowfullscreen="" frameborder="0" gesture="media" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/GA8z7f7a2Pk?rel=0&controls=0&showinfo=0" width="560"></iframe></span></div>
<div style="text-align: left;">
<b style="-webkit-text-stroke-width: initial;"><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></b></div>
<div style="text-align: left;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><b style="-webkit-text-stroke-width: initial;">Fuentes:</b><span class="s1"></span></span></div>
</div>
<div class="p3">
<div style="text-align: left;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><span style="white-space: pre;"> </span>•<span style="white-space: pre;"> </span>Nuño-Solinís, Roberto. (2018). <a href="https://www.researchgate.net/publication/28225894_Atencion_sanitaria_basada_en_el_conocimiento" target="_blank">Atención sanitaria basada en el conocimiento. </a>Revista de administración sanitaria siglo XXI, ISSN 1696-1641, Vol. 3, Nº. 2, 2005, pags. 361-372.<br />
<span style="white-space: pre;"> </span>•<span style="white-space: pre;"> </span>Carolyn Taylor: <a href="https://www.walkingthetalk.com/" target="_blank">Walking the Talk </a><br />
<span style="white-space: pre;"> </span>•<span style="white-space: pre;"> </span>Sabino Ayestarán y Juanjo Aróspide (2010): <a href="http://www.congresofapmi.es/imagenes/auxiliar/Actas_MR_4_3_Aspectos_SAyestaran.pdf" target="_blank">Aspectos clave para la construcción y buen funcionamiento de equipos de trabajo</a></span></div>
</div>
<div class="p3">
<div style="text-align: left;">
</div>
</div>
</div>
<ul>
</ul>
</div>
Visi Serranohttp://www.blogger.com/profile/10986873526962770683noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6371598524686840474.post-41768417548604994772022-01-04T14:15:00.005+01:002022-01-04T14:17:42.940+01:00Aprendizaje dialógico en la empresa<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: inherit; font-size: x-large;">Como consultora artesana hace ya muchos
años que abandoné las metodologías clásicas para facilitar procesos de aprendizaje
a las personas y equipos en desarrollo. ¡Y ojo, ésto va más allá de encabezar
el título de la acción formativa con la palabra “taller”! ¡O la de incluir el
texto “la metodología será eminentemente práctica y participativa”!<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
</div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><span lang="ES-TRAD"><o:p></o:p></span><br />
</span><div class="separator" style="clear: both; text-align: justify;">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgFmN_fvSOE9jpofsLoX7GR8VrGiIls8iXB6p79ZQT6gqt0hejZNTsbIgzRH62EVNtoKx9yxm2EHCrt8nj2J5R28QatT9DWumAKpYBz2auZ-JRk30u13uv_341HFBJT09nCrny89g00QxBh/s1600/IMG_0104-MOTION.gif" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="478" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgFmN_fvSOE9jpofsLoX7GR8VrGiIls8iXB6p79ZQT6gqt0hejZNTsbIgzRH62EVNtoKx9yxm2EHCrt8nj2J5R28QatT9DWumAKpYBz2auZ-JRk30u13uv_341HFBJT09nCrny89g00QxBh/s640/IMG_0104-MOTION.gif" width="640" /></a></span></div>
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><span lang="ES-TRAD">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
</span><br />
</span><div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><b><span>Humildad vs Arrogancia</span></b><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: inherit; font-size: x-large;">Este punto de partida pasa por entender
estas sesiones como espacios de encuentro donde la inteligencia colectiva puede
fluir si el dinamizador se coloca en una actitud humilde, de aprendiz y no de
arrogante o sabelotodo. El conocimiento se construye favoreciendo el
intercambio, la reflexión y el análisis individual como grupal. El conocimiento
no se centraliza en el ponente o en el formador. El rol del facilitador es mas
el de mediador y de dinamizar la colectivización del saber, de forma que todos
aprendamos de la experiencia y de la sabiduría de los demás.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: inherit; font-size: x-large;">Además todas las investigaciones
demuestran que el proceso de aprendizaje de las personas, depende más de la
coordinación entre todas las actividades que llevan a cabo en los diferentes
espacios de sus vidas (hogar, calle, trabajo) que no de sólo aquellos
desarrollados en los espacios designados oficialmente para el aprendizaje como
puede ser el aula o la sala de formación. En el momento en que nos comunicamos,
y entablamos un diálogo con otras personas, damos significado a nuestra
realidad.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: inherit; font-size: x-large;">Esta metodología activa y participativa
pasa necesariamente por fomentar el protagonismo de cada una de las personas
que participan es estos encuentros. Los principios del enfoque del aprendizaje
dialógico que se practican en las comunidades de aprendizaje educativas, pueden
perfectamente aplicarse en la formación en organizaciones industriales y de
servicios de cualquier tamaño.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><b><span>El grupo como unidad de aprendizaje
dialógico</span></b><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: inherit; font-size: x-large;">El aprendizaje dialógico es el marco a
partir del cual se llevan a cabo las actuaciones de éxito en comunidades de
aprendizaje. Desde esta perspectiva del aprendizaje, basada en un concepción
comunicativa, se entiende que las personas aprendemos a partir de las
interacciones con otras personas.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: inherit; font-size: x-large;">La unidad de Aprendizaje Dialógico es el
grupo; la importancia va desde su conformación, la disposición para
construirlo, el ambiente grupal, la conformación de una identidad compartida y
la existencia de una tarea común que articula la grupalidad.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><b><span>Los principios metodológicos del
aprendizaje dialógico</span></b><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: inherit; font-size: x-large;">Según la concepción dialógica del
aprendizaje, para aprender las personas no necesitamos de un excelente
formador, necesitamos de situaciones de interacción. Pero no solo necesitamos
un gran número de interacciones, y que estas sean diversas, sino que además el
diálogo que se establezca tiene que estar basado en una serie de principios:<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><b>- Diálogo igualitario.</b> Se basa en la
contribución realizada por todos los participantes, donde la importancia reside
en los argumentos y no en el estatus (rol formal o informal) de la persona que
lo realiza. Mi responsabilidad es trabajar aguas arriba para que el grupo sea
hetereogéneo.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhOL4lulDiKHW-FM-Vl8N_ClTmZTrMIU4ff7E6r73I1JqxJR64l-YXyhF_N1uzRJlhfmp95M0qKC2eWSxnvDuriNXMYqlRWpwMCSubbRfa4WCCWMOIw_zovZn8jESQfy74O9QVCj8wMUjdY/s1600/Diapositiva1.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhOL4lulDiKHW-FM-Vl8N_ClTmZTrMIU4ff7E6r73I1JqxJR64l-YXyhF_N1uzRJlhfmp95M0qKC2eWSxnvDuriNXMYqlRWpwMCSubbRfa4WCCWMOIw_zovZn8jESQfy74O9QVCj8wMUjdY/s1600/Diapositiva1.jpg" /></span></a></div>
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br />
</span><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;">
- Todas las personas tenemos una<b>
inteligencia cultural </b>adquirida a lo largo de nuestra experiencia de vida y que
expresamos a través de las relaciones que mantenemos dentro y fuera de la
empresa en la que trabajemos. Este principio reconoce toda la forma de
inteligencia, incluyendo la práctica, la académica (reglada) y las
interacciones comunicativas verbales y no verbales. De este modo los objetivos
y los conocimientos se crean a través de las distintas experiencias, formas de
conocimiento y puntos de vista y no en función de licenciaturas, másters,
posgrados (inteligencia académica).<br />
<br />
</span><div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEio_bALn1OcEuCUZQToUb90Agg8d-SvcucOi0QEfUNzlTw1cOv8-JqN-16LtpiCjm6hTty5TC1oLVLgaeZgMMnOO0pGjCfSZsali-bxVA0Zaqx1z3d9bwAHwnxWQC2elRZr5q_Pp5ZGh7ef/s1600/transporte.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEio_bALn1OcEuCUZQToUb90Agg8d-SvcucOi0QEfUNzlTw1cOv8-JqN-16LtpiCjm6hTty5TC1oLVLgaeZgMMnOO0pGjCfSZsali-bxVA0Zaqx1z3d9bwAHwnxWQC2elRZr5q_Pp5ZGh7ef/s1600/transporte.jpg" /></span></a></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></div>
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br />
</span><div class="separator" style="clear: both; text-align: justify;">
<b><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></b></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><b>- Transformació</b>n. Las personas como
agentes humanos pueden interactuar con el medio para transformarlo. La
concepción transformadora reconoce que las personas en las organizaciones
son sujetos de cambio y no objetos a
cambiar.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><b>- Dimensión instrumental</b>. El diálogo
incluye el aprendizaje de los contenidos que nos son útiles para el desempeño
laboral y el desarrollo personal como la autogestión, comunicación, el
liderazgo, la colaboración o la planificación. No es incompatible el
aprendizaje dialógico con el aprendizaje instrumental, en el sentido de que
sirva para algo a cada participante.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjdZBbMXsGtGBh7FXOnRva_eeCZv7gt0oYR7X_dUhjWrsz9JZVqHVuwPj4E7Dt3OFDtQPStlHpb_e6PKCt-XDEMSq5cOfJfddI2xO3t0VyIrkslnLNRBv8jliozdbhmWaK9GFSeT7EjV9-b/s1600/Diapositiva1.jpg" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjdZBbMXsGtGBh7FXOnRva_eeCZv7gt0oYR7X_dUhjWrsz9JZVqHVuwPj4E7Dt3OFDtQPStlHpb_e6PKCt-XDEMSq5cOfJfddI2xO3t0VyIrkslnLNRBv8jliozdbhmWaK9GFSeT7EjV9-b/s1600/Diapositiva1.jpg" /></span></a><span lang="ES-TRAD" style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><o:p> </o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><b>- Creación de sentido.</b> Las conductas
rígidas, esquemáticas, el autoritarismo y excesiva burocracia y perfeccionismo
han colonizado algunas empresas y organizaciones. Haciendo que el personal de
la empresa esté más alejado de la visión y valores y provocando una grave
pérdida de sentido. ¿Es posible soñar que en la empresa es posible contribuir a
dar sentido a nuestra existencia?. ¿Se potencia y se promueve un diálogo
igualitario, donde los profesionales puedan tener la posibilidad de crear
sentido, mensajes y significados fruto del consenso, donde todas las
aportaciones sean valoradas por igual DE VERDAD?</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
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<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><b>- Solidaridad. </b>Es el eje que guía los grupos de formación dialógica donde todos aprendemos de todos, empoderándose al dotarse de una autoridad que permitirá confrontarnos con los obstáculos y las barreras.<br />
</span><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
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<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br />
</span><div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><span lang="ES-TRAD"><o:p> </o:p></span><b>- Igualdad de las diferencias.</b> Hace
referencia al derecho a la diversidad en todos los aspectos de nuestra vida.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><span lang="ES-TRAD"><o:p> </o:p></span>Conclusión</span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: inherit; font-size: x-large;">Para terminar señalar que la tendencia
dialógica muestra que, cada vez más, las personas queremos que lo que concierne
a nuestras vida<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>sea resuelto a través
del diálogo y, cuando la vía dialógica se rechaza, entonces la violencia,
física o simbólica, se impone. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: inherit; font-size: x-large;">Evidentemente, esto no significa que las
relaciones de poder vayan a desaparecer por completo, en la empresa pero sí
significa que hay una creciente tendencia a confiar más en el diálogo para
resolver los conflictos<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: inherit; font-size: x-large;">A través de un diálogo que es
igualitario, que reconoce la inteligencia cultural en todas las personas, que
se orienta a la transformación, que prioriza la dimensión instrumental al mismo
tiempo que la solidaridad, que crea sentido y que parte de la igualdad de
diferencias, se logra aprender de forma más adecuada a las exigencias de la
actual sociedad de la información.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></div>
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<![endif]-->
<!--StartFragment-->
<!--EndFragment--><br />
</span><div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES-TRAD"><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;">Mediante el diálogo transformamos las
relaciones, nuestro entorno y nuestro propio conocimiento. De manera que“El
aprendizaje dialógico se produce en interacciones que aumentan el aprendizaje
instrumental, favorecen la creación de sentido personal y social, están guiadas
por principios solidarios y en las que la igualdad y la diferencia son valores
compatibles y mutuamente enriquecedores”. (En Aubert, A.; Flecha, A.; García,
C.; Flecha, R.; Racionero, S. (2008). Aprendizaje Dialógico en la Sociedad de
la información. Barcelona: Hipatia)</span><o:p></o:p></span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhbcNJYpdX3wAuURxhdkuA5Ci9BpF2ZxROgygDQ4C4ixdmzzS3BSU2A0_lnjS2t9Tsdi7Dw0eB6APQsvnBLF8l3H9x1Hs6b_bqCs55PlpihitoWiSJMMfsJJO7vhLlEESbYJRR40poU7lOv/s1600/IMG_0170-MOTION.gif" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhbcNJYpdX3wAuURxhdkuA5Ci9BpF2ZxROgygDQ4C4ixdmzzS3BSU2A0_lnjS2t9Tsdi7Dw0eB6APQsvnBLF8l3H9x1Hs6b_bqCs55PlpihitoWiSJMMfsJJO7vhLlEESbYJRR40poU7lOv/s1600/IMG_0170-MOTION.gif" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES-TRAD"><br /></span></div>
Visi Serranohttp://www.blogger.com/profile/10986873526962770683noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6371598524686840474.post-87466764064883492312022-01-04T14:15:00.003+01:002022-01-04T14:15:28.272+01:00Definiendo el liderazgo (1º PARTE)<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiOl_iphtcSJdqDmmPQ6acdenR6rny_3fhQALcpr-73obK3SFaDVZC-eDcF1wWMNt0urlMbLLLt6S6WNp2OIMzzBTR1M7Li8bk0boujHTGOIXS6wk-Tw9lupWSccmiwJ_NlAgMRBA3vT35e/s1600/boss+leader.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1407" data-original-width="1536" height="585" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiOl_iphtcSJdqDmmPQ6acdenR6rny_3fhQALcpr-73obK3SFaDVZC-eDcF1wWMNt0urlMbLLLt6S6WNp2OIMzzBTR1M7Li8bk0boujHTGOIXS6wk-Tw9lupWSccmiwJ_NlAgMRBA3vT35e/s640/boss+leader.jpg" width="640" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">¿Por qué hablamos de liderazgo? ¿Qué es el liderazgo? ¿Qué debe hacer una persona para ser percibido como un/a buen/a líder? ¿Cuáles son las características que definen el ejercicio del liderazgo de forma eficaz? ¿Quién puede llegar a ser líder? ¿Qué implicaciones tiene en los equipos y organizaciones el liderazgo?...</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">Estas son, entre otras, las innumerables preguntas que nos surgen cuando tratamos de aproximarnos a grandes conceptos como el liderazgo, que están en boca de todos/as, pero que, en ocasiones, desconocemos lo que suponen e implican en su globalidad.</span><br />
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">Aunque en otros post recogeré los diferentes enfoques teóricos que pueden aportarnos alguna luz sobre estos interrogantes, me gustaría adelantar aquí algunas de las claves en torno a la competencia por excelencia en nuestros días.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><b><i><u><br /></u></i></b></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><b><i><u>LIDERAZGO, PODER Y AUTORIDAD</u></i></b></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">En primer lugar, hay que hacer especial hincapié en la idea de que el liderazgo implica un cambio en los modos de hacer que se vienen desarrollando en los equipos y organizaciones. Los/las líderes que se quieren promover, desde el enfoque imperante en la actualidad, <b>no son aquellos/as que ejercen su influencia por la posición jerárquica </b>que ocupan en una organización, sino que deben su liderazgo a sus colaboradores/as.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">De esta idea se desprende la primera premisa necesaria para acercarnos al liderazgo: líder es aquel/aquella que cuenta con un equipo de colaboradores/as, en este sentido, el liderazgo guarda relación con el <b>poder que nos confiere ocupar una determinada posición en la Organización</b>, pero, principalmente, <b>se relaciona con la autoridad que concede un equipo de colaboradores/as al recocer a una persona como líder.</b></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">¿Y qué debe hacer una persona para que sus colaboradores/as le reconozcan como líder? Esta es probablemente una pregunta que muchas personas nos planteamos al hablar de liderazgo.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">Al respecto, hay que decir que no existen recetas mágicas, ni una única definición o listado de pasos que aseguren a alguien cómo llegar a convertirse en un/una buen/a líder, pero numerosos autores e investigaciones destacan como clave fundamental que el liderazgo comienza por uno/a mismo/a.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><b><i><u>AUTOLIDERAZGO</u></i></b></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">Así, se señala que no es posible liderar a un equipo de personas, si el/la líder no comienza por “auto-liderarse”, es decir, empieza a conocerse, a identificar sus puntos fuertes y sus áreas de mejora, a concretar las habilidades a desarrollar, a reconocer y examinar los paradigmas a partir de los cuales actúa, etc. De ahí la relevancia de prestar atención, en primer lugar, al observador que uno/a es para poder, después, girar el foco hacia el equipo.</span><br />
<span style="font-size: large;"><br /></span>
<div style="text-align: start;">
<u><i>Más info:</i></u></div>
<ul style="background-color: white; color: #757575; font-family: Gruppo; font-size: 20px;">
<li><a href="http://uvedevisi.blogspot.com.es/2017/11/definiendo-el-liderazgo-1-parte.html" style="background: transparent; color: #2196f3; text-decoration-line: none;" target="_blank">Definiendo el liderazgo (1ª parte)</a></li>
<li><a href="http://uvedevisi.blogspot.com.es/2017/11/definiendo-el-liderazgo-2-parte.html" style="background: transparent; color: #2196f3; text-decoration-line: none;" target="_blank">Definiendo el liderazgo (2ª parte)</a></li>
<li><a href="https://uvedevisi.blogspot.com.es/2017/11/definiendo-el-liderazgo-3-parte.html" target="_blank">Definiendo el liderazgo (3ª parte)</a></li>
</ul>
<ul>
</ul>
</div>
Visi Serranohttp://www.blogger.com/profile/10986873526962770683noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6371598524686840474.post-56710173322657744222022-01-04T14:15:00.002+01:002022-01-04T14:15:21.559+01:00Definiendo el liderazgo (2ª parte)<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhZqFn9o-KsfAkNywPV10i-WdZ2wV5QtpHR1rddoJ2bKdQkLVBGt9YZAND71yNvzG9LNNPN8GPzLnccXQhPoHsy3DDA47FPGoFLQwkxkc6j50T1uSUjJh_GmhnD11-rLODXtPC5VJorHT1S/s1600/Captura+de+pantalla+2017-11-05+a+las+19.06.38.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="363" data-original-width="731" height="315" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhZqFn9o-KsfAkNywPV10i-WdZ2wV5QtpHR1rddoJ2bKdQkLVBGt9YZAND71yNvzG9LNNPN8GPzLnccXQhPoHsy3DDA47FPGoFLQwkxkc6j50T1uSUjJh_GmhnD11-rLODXtPC5VJorHT1S/s640/Captura+de+pantalla+2017-11-05+a+las+19.06.38.png" width="640" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">Como decíamos en un anterior post no es posible liderar a un equipo de personas, si el/la líder no comienza por “auto-liderarse”, es decir, empieza a</span></div>
<ul>
<li>conocerse, </li>
<li>identificar sus puntos fuertes y sus áreas de mejora, </li>
<li>concretar las habilidades a desarrollar, </li>
<li>reconocer y examinar los paradigmas a partir de los cuales actúa, etc. </li>
</ul>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">De ahí la relevancia de prestar atención, en primer lugar, al observador que uno/a es para poder, después, girar el foco hacia el equipo.</span></div>
<span style="font-size: large;">
</span>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">En este sentido, decimos que el/la líder debe <b>identificar su misión</b>, es decir, su propósito o razón de ser, cuál es su fin último. Si un/a líder desconoce para qué existe su rol como tal en un equipo u organización, poco le pueden ayudar los diversos planteamientos y propuestas que existen hoy en día en torno al liderazgo.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><i><u><b>MISIÓN</b></u></i></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">Pero es que además de <b>definir su propia misión</b>, es responsabilidad del/la líder identificar para qué está su equipo de personas, es decir, clarificar las expectativas en torno a cada profesión y en relación al propio equipo como tal.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">A continuación recogemos algunas ideas en torno a la <b>misión:</b></span></div>
<br />
<ul>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-size: large;"> La misión es el propósito del puesto/equipo/organización, su razón de ser.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-size: large;"> Es el objetivo principal y esencial.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-size: large;"> Es el eje sobre el que giran todas las posteriores actuaciones.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-size: large;"> Fija la orientación básica de lo que se hace y lo que se debe hacer.</span></li>
</ul>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><b><i><u>VISIÓN</u></i></b></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">El/la líder es también el responsable de <b>crear una mira, desarrollar una imagen de futuro realista</b>, atractiva y creíble que aúne los esfuerzos de un equipo de personas para el logro del mismo.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">Se trata, en definitiva, de generar un rumbo claro que alinee los diferentes intereses y necesidades hacia un mismo objetivo, generando un compromiso compartido. En este sentido, es el/la líder quien debe impulsar esta <b>visión de futuro</b> compartido, definiendo el rumbo a los/las tripulantes, mientras él/ella dirige el barco hacia a la meta.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">Y no basta con recoger esa visión de futuro en un papel, el/la líder debe comunicar y transmitir esta visión de forma que las personas de su equipo se sientan partícipes y protagonistas de esa imagen de futuro.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">Por ello, el/la líder, necesariamente, debe desarrollar las habilidades que le permitan, no sólo comunicar con palabras el destino a alcanzar, sino que le faciliten lograr entusiasmar a las personas para que todos/as sientan como propia la imagen de futuro dibujada.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">Además de definir el para qué, la misión del equipo, y de<b> impulsar y compartir una visión de futuro</b>, entre las funciones del/la líder se encuentra definir las coordenadas que posibilitarán alcanzar la meta definida.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">Es decir, debe identificar qué se debe hacer y cómo para que las personas de su “barco” conozcan qué se espera de ellas.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">Una visión de futuro sin acción es simplemente un sueño, una acción sin visión carece de sentido, </span><span style="font-size: large;">y una visión puesta en práctica puede cambiar el mundo.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">Para ello, el/la líder tiene que:</span></div>
<ul>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-size: large;"><b>Definir unas tareas y conseguir objetivos</b>: para cualquiera que guía o conduce a otras personas, alcanzar los resultados es el principal criterio de éxito. En este sentido, es fundamental priorizar y organizar las tareas en función de la misión definida, es decir, las actividades deben priorizarse teniendo en cuenta su importancia (la correlación directa entre la tarea y la misión) y la urgencia (el plazo que debemos cumplir), sin olvidar identificar aquellas que son claves para el logro de los objetivos.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-size: large;"><b>Construir y coordinar su equipo de trabajo: </b>el equipo tiene la necesidad de trabajar de forma coordinada y en la misma dirección para alcanzar los objetivos. Por ello, en primer lugar, se deben definir los objetivos a alcanzar para, después, generar el compromiso compartido entre los miembros del equipo.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-size: large;"><b>Desarrollar y satisfacer las necesidades de las personas del equipo:</b> los miembros del equipo deben conocer cuáles son sus responsabilidades, cuáles son las finalidades de su trabajo y qué nivel de rendimiento están desarrollando. Por su parte, el/la líder debe conocer cuáles son la necesidades e intereses de cada uno/a de sus colaboradores/as para guiarles/as, asesorarles/as y acompañarles/as en el logro de los objetivos definidos.</span></li>
</ul>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">En el esquema que exponemos a continuación, se muestra la interrelación existente entre estos tres pilares del ejercicio del liderazgo. Si uno de estos tres círculos reduce su superficie (es decir, si el/la líder no acierta a completar esa exigencia) se puede apreciar cómo este hecho afecta también a las otras dos áreas.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">Por lo tanto, no basta con que un/a líder se centre o sea especialmente habilidoso/a en uno de los tres círculos, la persona líder debe obtener el equilibrio entre estos tres ámbitos para lograr “llegar a puerto” (a la visión de futuro descrita para su equipo).</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">Como hemos visto hasta el momento, el liderazgo implica atender varios frentes diferentes como son:</span></div>
<ul>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-size: large;"><b>La tarea, </b>es decir, tener claro qué es lo que hay que hacer, cuál es el objetivo, el rumbo a seguir.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-size: large;"><b>El equipo</b>, esto es, constituir un equipo de personas con un compromiso compartido por alcanzar juntos la visión defina.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-size: large;"><b>Las personas,</b> con sus necesidades, características, inquietudes... individuales.</span></li>
</ul>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">Para concluir este post en tres entregas, señalaremos, además que, todo ello, se relaciona con que la <b>persona líder es responsable de los siguientes ámbitos:</b></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><b>1. GESTIÓN DE LA ACTIVIDAD: </b>Vinculado a la esfera de la Tarea anteriormente comentada. Así, este ámbito se orienta, fundamentalmente, al presente del equipo y de la organización. Para gestionar adecuadamente la actividad propia de su ámbito de responsabilidad, la persona líder trabajará </span><span style="font-size: large;">en su capacidad de auto-organización, así como de planificación de las acciones, programas, servicios... de los que es responsable su equipo.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><b>2. VISIÓN ESTRATÉGICA</b>: Hemos mencionado anteriormente la relevancia de que la persona líder esté centrada en el presente, en el aquí y ahora de su equipo y de la organización pero, igualmente, necesita alzar la mirada y plantearse el futuro y cómo llegar a él. En coherencia con la estrategia organizativa, cada uno de los equipos que constituye la organización, visualizará cómo dirigir sus esfuerzos para avanzar en pos de la Visión definida.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><b>3. DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y DEL EQUIPO:</b> Este tercer ámbito se relacionada con la esfera personas y equipo anteriormente tratada, y conlleva que la persona líder trabaje sus competencias de conversación para interactuar efectivamente con cada uno/a de sus colaboradores/as, identificando cómo aumentar sus niveles de energía y motivación, cómo trabajar en el fomento de su iniciativa y autonomía, siendo, además, una fuente de asesoramiento.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<br />
<div style="text-align: start;">
<u><i>Más info:</i></u></div>
<ul style="background-color: white; color: #757575; font-family: Gruppo; font-size: 20px;">
<li><a href="http://uvedevisi.blogspot.com.es/2017/11/definiendo-el-liderazgo-1-parte.html" style="background: transparent; color: #2196f3; text-decoration-line: none;" target="_blank">Definiendo el liderazgo (1ª parte)</a></li>
<li><a href="http://uvedevisi.blogspot.com.es/2017/11/definiendo-el-liderazgo-2-parte.html" style="background: transparent; color: #2196f3; text-decoration-line: none;" target="_blank">Definiendo el liderazgo (2ª parte)</a></li>
<li><a href="https://uvedevisi.blogspot.com.es/2017/11/definiendo-el-liderazgo-3-parte.html" target="_blank">Definiendo el liderazgo (3ª parte)</a></li>
</ul>
<ul>
</ul>
</div>
Visi Serranohttp://www.blogger.com/profile/10986873526962770683noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6371598524686840474.post-55827491125014104732022-01-04T14:15:00.001+01:002022-01-04T14:15:14.431+01:00Algunos mitos sobre el liderazgo<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj9sOpHerI0v6t7Qzz8TRcy45o005VEKUwFQSSZfHIqOiAccMClwHZpPzL6yDo-AH2xpzHxuhjfG-nxYuCWneMTgpaOsTqVFGdnbpl55h9gasqKuciI-VsYxAfVqyh_qdVGXvBRSkTbw9up/s1600/Captura+de+pantalla+2017-11-05+a+las+19.18.44.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="486" data-original-width="641" height="484" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj9sOpHerI0v6t7Qzz8TRcy45o005VEKUwFQSSZfHIqOiAccMClwHZpPzL6yDo-AH2xpzHxuhjfG-nxYuCWneMTgpaOsTqVFGdnbpl55h9gasqKuciI-VsYxAfVqyh_qdVGXvBRSkTbw9up/s640/Captura+de+pantalla+2017-11-05+a+las+19.18.44.png" width="640" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">Más allá de la definición, es importante tener en cuenta que todas las personas en cualquier situación o contexto (trabajo, familia, amigos, etc.) están involucradas de manera directa en ambientes de liderazgo y de ahí procede su relevancia.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">Desafortunadamente, todavía reinan algunos mitos muy difundidos acerca de la persona líder y del liderazgo... Recogemos aquí algunos de ellos:</span></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<ul>
<li><span style="font-size: large;"><b>El liderazgo es un don que tienen unos/as pocos/as.</b> No hay un gen de liderazgo. El/la buen/a líder no nace, se hace. La gran mayoría de las personas tienen el potencial de convertirse en un/a buen/a líder siempre y cuando tengan la habilidad de preocuparse por las personas y por sus necesidades, una disposición para liderar y una visión clara de la meta que desea alcanzar.</span></li>
<li><span style="font-size: large;"><b>Los/las más extrovertidos/as son mejores líderes.</b> Muchos/as líderes son extrovertidos/as y carismáticos/as, pero no lo son todos/as. De hecho, algunos de los/las líderes más exitosos/as en la historia han sido personas miedosas, tímidas o inseguras. Las investigaciones demuestran que, independientemente de su grado de extroversión, los/las mejores líderes son los/las que saben fijar metas que conecten con los intereses de las personas implicadas (clientes y colaboradores/as) y estimular a su equipo para el logro de las mismas a través de ejercer el estilo de liderazgo adecuado.</span></li>
<li><span style="font-size: large;"><b>El/la líder debe ser el/la de mayor jerarquía.</b> El liderazgo efectivo no se basa en el poder jerárquico o posición. Se requiere una combinación de experiencia y competencias de liderazgo.</span></li>
<li><span style="font-size: large;"><b>El/la buen/a líder sabe convencer y controlar.</b> El/la buen/a líder no tiene que recurrir a la manipulación o a la coacción. La gente sigue al/a la líder que sepa crear espacios de participación, aprendizaje y reconocimiento apropiado, con el fin de lograr juntos/as los resultados deseados.</span></li>
</ul>
Visi Serranohttp://www.blogger.com/profile/10986873526962770683noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6371598524686840474.post-12072374633764519812022-01-04T14:15:00.000+01:002022-01-04T14:15:02.635+01:00Cambios en el modelo de liderazgo<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgbTT32_WdNaWL0TuoMQLYhUrhQFTdYH8-Rt2OOrEi08ekZYK9e7Q7qxR-ik1VicxSJDlGmt-j-cyR3806Kzeam15rxyMmWmRsSTqaX-jxzsE6tfiwj2BsR3sONoUsk2Xs9e4UEE4Cu8Ehm/s1600/Captura+de+pantalla+2017-11-05+a+las+19.22.45.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="575" data-original-width="753" height="488" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgbTT32_WdNaWL0TuoMQLYhUrhQFTdYH8-Rt2OOrEi08ekZYK9e7Q7qxR-ik1VicxSJDlGmt-j-cyR3806Kzeam15rxyMmWmRsSTqaX-jxzsE6tfiwj2BsR3sONoUsk2Xs9e4UEE4Cu8Ehm/s640/Captura+de+pantalla+2017-11-05+a+las+19.22.45.png" width="640" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">El concepto de liderazgo, al igual que las organizaciones y la sociedad en general, ha vivido una gran evolución desde las primeras teorías que lo definían como una característica innata, hasta nuestros días, donde entendemos que cualquier persona puede llegar a ser un/a líder eficaz si se entrena en las habilidades necesarias para ello.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">En el cuadro que presentamos a continuación recogemos, de forma resumida, los principales cambios producidos en la concepción del liderazgo de equipos:</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhxUkFYxQIpeN1v6cOLrL1Ztjl4MRt39g35HUx90HHcGAh5s66ISZ1yFzwsVURezCmwIiDvkL8mbNpT-67P9YQCX92pSptGQJBpXM2ejzoSAfYe4JvGJKGHIVkcrurbF5g2J84rVCKzqPuq/s1600/Captura+de+pantalla+2017-11-05+a+las+19.20.57.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="383" data-original-width="726" height="336" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhxUkFYxQIpeN1v6cOLrL1Ztjl4MRt39g35HUx90HHcGAh5s66ISZ1yFzwsVURezCmwIiDvkL8mbNpT-67P9YQCX92pSptGQJBpXM2ejzoSAfYe4JvGJKGHIVkcrurbF5g2J84rVCKzqPuq/s640/Captura+de+pantalla+2017-11-05+a+las+19.20.57.png" width="640" /></a></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEizXX2IIO-M3HKjjyQP7QIGmVhcfkNyP-XDFfLs5fVz5plU6EpZxpTq4YNfDWcG6PBXRvtI-GVFTvHt_hQ38pPcVmGeP66b5SHs40viTRzeeiFshJyfHKMOsQlghD8GmsUyVK6ODArSSDXN/s1600/Captura+de+pantalla+2017-11-05+a+las+19.21.08.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="134" data-original-width="728" height="115" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEizXX2IIO-M3HKjjyQP7QIGmVhcfkNyP-XDFfLs5fVz5plU6EpZxpTq4YNfDWcG6PBXRvtI-GVFTvHt_hQ38pPcVmGeP66b5SHs40viTRzeeiFshJyfHKMOsQlghD8GmsUyVK6ODArSSDXN/s640/Captura+de+pantalla+2017-11-05+a+las+19.21.08.png" width="640" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
Visi Serranohttp://www.blogger.com/profile/10986873526962770683noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6371598524686840474.post-42036681708422784302022-01-04T14:14:00.003+01:002022-01-04T14:14:51.515+01:00Liderazgo situacional: fortalezas y debilidades<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div style="text-align: justify;">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj66_XLqr_8PuJT-5WBUp_wmUJ9mSpxEuWLgZagGKUZL4garXq9zI4gs82BMTRG0nMXpVwJhY686I5ifl5_P00CvdnK4FxEWJhjfpyzPdchJxkCB1AZTt2i5ZFUXRf_9UV1pISLtYlNIPB4/s1600/liderazgo-situacional-880.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="450" data-original-width="880" height="327" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj66_XLqr_8PuJT-5WBUp_wmUJ9mSpxEuWLgZagGKUZL4garXq9zI4gs82BMTRG0nMXpVwJhY686I5ifl5_P00CvdnK4FxEWJhjfpyzPdchJxkCB1AZTt2i5ZFUXRf_9UV1pISLtYlNIPB4/s640/liderazgo-situacional-880.jpg" width="640" /></a></div>
La Teoría del Liderazgo Situacional (TLS) es un modelo creado por <a href="https://www.kenblanchard.com/" target="_blank">Kenneth Blanchard </a>y <a href="http://situational.com/" target="_blank">Paul Hersey</a> en la Universidad de Ohio en 1968. A continuación se resume este modelo y se realiza una revisión de sus fortalezas y debilidades. El modelo puede resumirse en la siguiente frase:</div>
<div style="text-align: justify;">
<b><u><i><br /></i></u></b></div>
<div style="text-align: justify;">
<b><u><i>Diferentes estilos para diferentes personas.</i></u></b></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Es decir, desde este modelo, la base del liderazgo se encuentra en la adaptación de estilo del liderazgo a las necesidades y características de los/las colaboradores/as.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
El Liderazgo Situacional se basa en la suposición de que las personas pueden y quieren desarrollarse y de que no hay un estilo de liderazgo óptimo para estimular tal desarrollo. El estilo debe adaptarse a la situación, es decir, a cada colaborador/a.</div>
<div style="text-align: justify;">
<b><i><br /></i></b></div>
<div style="text-align: justify;">
<b><i>"Para extraer lo mejor de otros, el liderazgo debe ajustarse al nivel de desarrollo de la persona que se lidera". Ken Blanchard</i></b></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Así, las claves de este enfoque son:</div>
<ol style="text-align: left;">
<li style="text-align: justify;">Identificar el <b><i><u>nivel de “desarrollo”</u></i></b> de cada uno/a de nuestros/as colaboradores/as.</li>
<li style="text-align: justify;">Adaptar el estilo de liderazgo en función del nivel de desarrollo identificado para cada persona.</li>
</ol>
<div style="text-align: justify;">
Por <b><u>“nivel de desarrollo” -o madurez- de los colaboradores/as</u></b> se entiende:</div>
<ul style="text-align: left;">
<li style="text-align: justify;"><b><u>La competencia:</u></b> Los conocimientos y habilidades que tiene una persona para el cumplimiento de una tarea o meta.</li>
<li style="text-align: justify;"><b><u>El compromiso:</u></b> La motivación y confianza de una persona con respecto a una meta o tarea.</li>
</ul>
<div style="text-align: justify;">
Hersey y Blanchard combinan el nivel de desarrollo del colaborador/a con el comportamiento del/la líder, que pude centrarse en mayor medida -siempre en función del nivel de desarrollo que haya identificando en cada colaborador/a- en el direccionamiento o en el apoyo.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
A continuación se describen las conductas desplegadas desde cada una de las dos orientaciones:</div>
<ul style="text-align: left;">
<li style="text-align: justify;"><b><u>Orientación al DIRECCIONAMIENTO</u></b></li>
<ul>
<li>Define objetivos.</li>
<li>Organiza las tareas.</li>
<li>Determina las responsabilidades.</li>
<li>Establece plazos de ejecución.</li>
<li>Dirige.</li>
<li>Controla.</li>
</ul>
<li><b><u>Orientación al APOYO</u></b></li>
<ul>
<li>Empatiza</li>
<li>Se esfuerza en comunicarse. </li>
<li>Facilita la interacción.</li>
<li>Escucha activamente.</li>
<li>Proporciona retroinformación (feedback).</li>
</ul>
</ul>
La siguiente figura integra los diversos componentes del modelo:<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjQN9s8gCiBcG2XhwrKKVNV08Y5NX3gylUbRNka9oLYziu-Jzvb5FkGyGD2s8xymJRdREQp1sJjItFMGx0q1JO1E2MkPBZksmnnc2Yl2DpKZ_YSqPEo61P5w9jqgJgRqquG-Gvgcv06W6wb/s1600/Captura+de+pantalla+2017-11-14+a+las+19.38.56.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="677" data-original-width="1086" height="398" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjQN9s8gCiBcG2XhwrKKVNV08Y5NX3gylUbRNka9oLYziu-Jzvb5FkGyGD2s8xymJRdREQp1sJjItFMGx0q1JO1E2MkPBZksmnnc2Yl2DpKZ_YSqPEo61P5w9jqgJgRqquG-Gvgcv06W6wb/s640/Captura+de+pantalla+2017-11-14+a+las+19.38.56.png" width="640" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
A la hora de comprender el esquema debemos considerar las <b>dos variables</b> que, como ya hemos apuntado, componen este estilo de liderazgo:</div>
<ul style="text-align: left;">
<li style="text-align: justify;">El <b>grado de desarrollo</b> de los/las colaboradores/as.</li>
<li style="text-align: justify;">El <b>comportamiento del/la líder </b>–en función del nivel de desarrollo de los/las colaboradores/as- orientado al direccionamiento o al apoyo</li>
</ul>
<div style="text-align: justify;">
En este sentido, el grado de desarrollo de los/las colaboradores/as puede ser diferente dependiendo de la tarea o el ámbito en el que nos centremos pero, en cualquier caso, las etapas lógicas del desarrollo serían las que se muestran en la siguiente figura:</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjH95NyrEcndvJ0Bz3GHKhyngGtcuoYmSD3uWah8wScVgzT-BPf6GJmyV24iOqYJZaBLZZzVR07NDp50mMovmLQpAuDOHX0DtRs_RcWR_AfTJOUibuwUJwi4S_qO0CRpw6I_a-DpeYYq0wj/s1600/Captura+de+pantalla+2017-11-14+a+las+19.39.08.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="507" data-original-width="901" height="360" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjH95NyrEcndvJ0Bz3GHKhyngGtcuoYmSD3uWah8wScVgzT-BPf6GJmyV24iOqYJZaBLZZzVR07NDp50mMovmLQpAuDOHX0DtRs_RcWR_AfTJOUibuwUJwi4S_qO0CRpw6I_a-DpeYYq0wj/s640/Captura+de+pantalla+2017-11-14+a+las+19.39.08.png" width="640" /></a></div>
En la siguiente tabla se recoge una descripción de los diferentes<b> niveles de desarrollo</b> que pueden darse en los/las colaborares/as considerando que, cada persona, <b>puede situarse en un nivel distinto del proceso con respecto a las diferentes responsabilidades o competencias que constituyan su profesión</b>.<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh8MeeB5aWEK1jC3ROGcRV28tjYvy5gyNBLfsZ_-Zml2XQiAw-w9zVZYFRpp7dWowFkeTnQL-UEwUa1_aIlN5TTH-281apwTsCjXTn0WiXwNzwIkC6rX3IpmDktTyuDSMlcxU8hJm4ZfbjP/s1600/Captura+de+pantalla+2017-11-14+a+las+19.39.22.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="637" data-original-width="618" height="640" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh8MeeB5aWEK1jC3ROGcRV28tjYvy5gyNBLfsZ_-Zml2XQiAw-w9zVZYFRpp7dWowFkeTnQL-UEwUa1_aIlN5TTH-281apwTsCjXTn0WiXwNzwIkC6rX3IpmDktTyuDSMlcxU8hJm4ZfbjP/s640/Captura+de+pantalla+2017-11-14+a+las+19.39.22.png" width="620" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
En este sentido, lo que hará que el <b>estilo de liderazgo sea eficaz </b>será:<br />
<ul>
<li>por una parte, la <b>capacidad que desarrolle el/la líder de análisis y diagnóstico para determinar el nivel de desarrollo del/la colaborador/a</b> en una situación dada, y, </li>
<li>por otra, la <b>flexibilidad y capacidad de adaptación y adecuación que presenta el/la líder para adecuarse a los cuatro estilos de liderazgo</b> en función de las necesidades y características de sus colaboradores/as.</li>
</ul>
</div>
<div style="text-align: justify;">
Teniendo en cuenta los factores citados, a continuación presentamos algunas de las funciones que debe desempeñar el/la líder en base al estilo de liderazgo:</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<b><u>1. DIRECCIÓN</u></b></div>
<ul style="text-align: left;">
<li style="text-align: justify;">Enseñar y orientar al/a la colaborador/a todo lo relacionado con el proceso de desarrollo de la tarea que se espera que desarrolle.</li>
<li style="text-align: justify;">Diseñar un plan de acción para facilitar su desarrollo, definiendo los objetivos que debe alcanzar, cómo debe alcanzarlos y en qué plazo, estableciendo hitos de seguimiento.</li>
<li style="text-align: justify;">Orientar al/a la colaborador/a no sólo enseñándole los “cómos” sino también los “qués” y los “porqués”. Es decir, no orientarle exclusivamente en relación a cómo tiene que realizar una tarea, sino enseñarle qué es lo que tiene que hacer y se espera de él/ella, y por qué se hace de uno u otro modo.</li>
<li style="text-align: justify;">Facilitar una orientación específica planificando y priorizando lo que debe llevarse a cabo y revisando periódicamente su rendimiento para que el/la colaborador/a tenga éxito.</li>
<li style="text-align: justify;">Se trata de enseñarle y dejarle practicar.</li>
</ul>
<div style="text-align: justify;">
2. <b><u>ENTRENAMIENTO</u></b></div>
<ul style="text-align: left;">
<li style="text-align: justify;">El/la líder continúa monitorizando y dirigiendo las tareas que desarrolla el/la colaborador/a, pero se invierte un mayor tiempo en mantener conversaciones en las que comparten las preguntas y sugerencias del/la colaborador/a y el asesoramiento del /la líder</li>
<li style="text-align: justify;">En esta etapa se refuerza al/a la colaborador/a por medio del reconocimiento y el apoyo, buscando crear confianza en él/ella mismo/a y estimular su iniciativa.</li>
<li style="text-align: justify;">Las decisiones finales las sigue tomando el/la líder. </li>
</ul>
<div style="text-align: justify;">
<b><u>3. APOYO</u></b></div>
<ul style="text-align: left;">
<li style="text-align: justify;">En esta etapa, el/la colaborador/a ya conoce las responsabilidades cotidianas de su trabajo y ha adquirido algunas habilidades.</li>
<li style="text-align: justify;">Todavía duda algo de sí mismo/a –de sus competencias y habilidades- y se pregunta si puede realizar el trabajo sólo/a, sin la ayuda y apoyo de otras personas.</li>
<li style="text-align: justify;">Pude tornarse autocrítico/a o incluso le puede costar confiar en sus propios instintos.</li>
<li style="text-align: justify;">Es un/a “ejecutor/a” capaz pero cauteloso/a, cuyo compromiso fluctúa entre la emoción y la inseguridad.</li>
<li style="text-align: justify;"> Necesita poca dirección pero mucho apoyo por parte del/la líder para estimular su “tambaleante” confianza.</li>
<li style="text-align: justify;">Es el momento de respaldar y reconocer sus esfuerzos, escuchar sus preocupaciones y sugerencias, y estar allí para apoyar sus interacciones.</li>
<li style="text-align: justify;">El rol del/de la líder en este caso se basa en estimular y elogiar.</li>
<li style="text-align: justify;">El estilo de apoyo está muy vinculado a la colaboración: la retroalimentación o feedback es ahora un proceso de “toma y daca” entre las dos personas.</li>
<li style="text-align: justify;">El/la líder le ayuda a encontrar sus propias soluciones y le estimula utilizando preguntas que amplíen su pensamiento y le animen a la asunción de riesgos.</li>
</ul>
<div style="text-align: justify;">
<u><b>4. DELEGACIÓN</b></u></div>
<ul style="text-align: left;">
<li style="text-align: justify;">El/la colaborador/a que se inició como principiante entusiasta, es ahora una pieza clave del equipo.</li>
<li style="text-align: justify;">No sólo domina las tareas y las habilidades, sino que prevé los problemas y tiene listas las soluciones.</li>
<li style="text-align: justify;">Tiene confianza en sí mismo/a y sirve de inspiración, guía y apoyo a otras personas del equipo.</li>
<li style="text-align: justify;">Se puede contar con él/ella para el logro de las metas.</li>
<li style="text-align: justify;">En esta situación, es adecuado conferirle responsabilidad en la toma de decisiones y la solución de problemas del día a día, dándole la oportunidad de “gobernar” en su propio territorio.</li>
<li style="text-align: justify;">El trabajo del/la líder ahora es darle la posibilidad y la confianza de actuar de manera independiente.</li>
<li style="text-align: justify;">Hay que reconocerle su excelente rendimiento y proporcionarle los recursos adecuados para que pueda cumplir con sus responsabilidades.</li>
<li style="text-align: justify;">En esta etapa es importante presentarle nuevos desafíos y retos para que siga creciendo y animarlo/a a buscar niveles aún mayores de rendimiento.</li>
<li style="text-align: justify;">El liderazgo no es algo que se hace a las personas, sino algo que hace con las personas.</li>
</ul>
<div style="text-align: justify;">
<div style="font-weight: bold;">
<u><span style="font-size: large;">Fortalezas y debilidades de la TLS</span></u></div>
<div>
<br /></div>
<div>
Lo señalado hasta aquí del modelo de Hersey y Blanchard, permite destacar, a modo de resumen, algunas de sus fortalezas y de sus debilidades.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
<b>Entre sus fortalezas </b>se subrayan, en primer lugar, la capacidad intuitiva del modelo, pues con pocos elementos presenta relaciones entre variables para explicar el liderazgo y su efectividad. En segundo lugar, se destaca que es uno de los modelos más presentes y divulgados en la formación de directivos en las Escuelas de Negocios, y que es citado con frecuencia en el contexto académico. En tercer lugar, la TLS ha tenido un impacto signicativo en el campo aplicado y de la investigación en el contexto de las organizaciones en general, y sobre el liderazgo, en particular. Un cuarto aspecto a destacar es el hecho de jar la atención sobre la naturaleza situacional del liderazgo, haciendo el énfasis en la exibilidad de la persona que ocupa una posición para influir en el comportamiento de otros, y reconociendo la dualidad inherente del liderazgo. Con todo ello, atiende a las necesidades tanto de los líderes como de los subordinados.</div>
<div>
<br /></div>
<div>
Por último, se advierte que desde esta teoría se asume que, en un grupo de trabajo, los miembros pueden variar en sus niveles de madurez y, por tanto, requerir comportamientos distintos por parte del líder. Además, en una misma persona, puede haber cambios en su nivel de madurez, cambios a los que deberá estar atento el líder para ajustar su comportamiento conforme a la prescripción del modelo.</div>
</div>
<div style="text-align: justify;">
<b><br /></b></div>
<div style="text-align: justify;">
<b>Entre sus debilidades</b>, está el hecho de que, a pesar de ser un modelo muy empleado por consultores y formadores, no se ha sometido a mucha investigación y, además, no cuenta con un soporte de investigaciones que proporcionen apoyo empírico a los supuestos teóricos de que parte. Así mismo, uno de los conceptos centrales de la teoría, como es el concepto de madurez del seguidor, no está bien de nido. Además, hay importantes inconsistencias en la lógica del modelo que no se han resuelto en versiones posteriores y que pueden consultarte con más detalle en el siguiente <a href="https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/3180733.pdf" target="_blank">trabajo</a> de los profesores Emilio Sánchez Santa-Bárbara y Andrés Rodríguez Fernández de la Universidad de Granada.</div>
</div>
Visi Serranohttp://www.blogger.com/profile/10986873526962770683noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6371598524686840474.post-37624888114592623692022-01-04T14:14:00.002+01:002022-01-04T14:14:40.895+01:00Enfoque del liderazgo transaccional vs Modelo de liderazgo transformacional<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgw6Qgvxk3Iksn64QHkjDNrKN_S__Um97CrV7OSpp_rFwIEE5RAllYfwAA8xZlR90DIlEVUZKs2gddL6QnkH7nW9VIoEbLek5xbrYh89I-_tjktjgZDOyCIFO-mCoryJ0CS7Yp9AGCQ_-pB/s1600/Liderazgo+transformacional.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="494" data-original-width="1058" height="297" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgw6Qgvxk3Iksn64QHkjDNrKN_S__Um97CrV7OSpp_rFwIEE5RAllYfwAA8xZlR90DIlEVUZKs2gddL6QnkH7nW9VIoEbLek5xbrYh89I-_tjktjgZDOyCIFO-mCoryJ0CS7Yp9AGCQ_-pB/s640/Liderazgo+transformacional.png" width="640" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
<b><u><span style="font-size: large;"><br /></span></u></b></div>
<div style="text-align: justify;">
<b><u><span style="font-size: large;">El enfoque de liderazgo transaccional </span></u></b>se centra en las motivaciones exclusivamente individuales de las personas y, por lo tanto, las actuaciones del/la líder se orientan a premiar o castigar determinadas conductas o a intervenir sólo en momentos puntuales para modificar algún comportamiento concreto. Los/las colaboradores/as son motivados por intereses personales y, por ello, los/las líderes premian o sancionan en virtud de la adecuación entre el comportamiento del/la colaborador/a y lo que se espera de ellos/as. En este sentido, el/la líder puede recompensar o sancionar en función del nivel de cumplimiento del objetivo o intervenir únicamente cuando hay que realizar alguna corrección o promover un cambio de conducta.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
En este sentido, en el enfoque transaccional, se diferencian<b> dos dimensiones:</b></div>
<ul style="text-align: left;">
<li><span style="text-align: justify;"><u><b>La recompensa contingent</b></u></span><span style="text-align: justify;"><u><b>e</b></u>: el/la líder identifica las necesidades de los/las colaboradores/as y realiza una transacción entre las necesidades del grupo y de cada persona. Recompensa o sanciona en función del cumplimiento de los objetivos.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><u><b>Manejo por excepción</b>:</u> el/la líder sólo interviene cuando hay que hacer cambios o modificaciones en la conducta de los/las colaboradores/as. En general, las intervenciones son negativas y centradas en la crítica para que los objetivos no se desvíen de su curso.</li>
</ul>
<br />
<div style="text-align: justify;">
<b><u><span style="font-size: large;">El liderazgo transformacional</span>,</u></b> surge en contraposición al enfoque transaccional. Es un enfoque sobre liderazgo que me resulta especialmente atractivo pues la distinción transaccional – transformacional alude a dos modos de relacionarse completamente diferentes, el primero centrado en dar y recibir o en premios y castigos y el segundo en un trasfondo valórico mucho más positivo y optimista. Baass y Avolio son reconocidos como los precursores de un modelo de liderazgo que responde a las exigencias del S. XXI: el liderazgo transformacional en el que se contemplan aspectos relacionados con la transformación de las personas y las organizaciones. El liderazgo transformacional tiene éxito al cambiar las motivaciones de los/las colaboradores/as desde una orientación basada en el intercambio de beneficios por el trabajo que realizan, hasta llevarla al compromiso de las personas con la misión del equipo y de la organización.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
En primer lugar, el enfoque distingue un estilo previo al transaccional y transformacional, llamado <b><u>laissez faire o “dejar hacer” </u></b>que se caracteriza precisamente por renunciar a liderar a un equipo. Los líderes que utilizan este estilo muestran poca preocupación, tanto por el grupo o por la tarea encomendada, procuran no involucrarse en el trabajo del grupo, constantemente están evadiendo la responsabilidad del resultado obtenido, permanentemente confieren libertad absoluta para que el grupo trabaje según sus criterios y tomen las decisiones correspondientes, proporcionando información sólo cuando lo solicitan y confiriendo poder para que el grupo se organice de acuerdo con el parecer de ellos, no marcando los objetivos ni metas con claridad y siendo ineficaz en resolver los conflictos evitándolos de cualquier manera.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
A grandes rasgos, el liderazgo transformacional estimula a los/las colaboradores/as de forma que éstos/as se comprometen con el logro de la misión de la organización o del equipo por encima de los intereses personales.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<b><u>Los/Las líderes transformacionales:</u></b></div>
<br />
<ul style="text-align: left;">
<li style="text-align: justify;"> Aumentan los deseos de logro y autodesarrollo de los/las colaboradores/as.</li>
<li style="text-align: justify;"> Promueven el desarrollo de los equipos y, por consiguiente, de las propias organizaciones.</li>
<li style="text-align: justify;"> Despiertan en los/las colaboradores/as un alto conocimiento de los temas clave para el equipo y la organización.</li>
<li style="text-align: justify;">Elevan la confianza de los/las colaboradores/as.</li>
<li style="text-align: justify;">Gradualmente, logran que los/las colaboradores/as se comprometan con los intereses del equipo y de la organización, así como con su desarrollo y crecimiento, por encima de sus intereses individuales.</li>
<li style="text-align: justify;">De acuerdo con el modelo, tales líderes logran estos resultados de la siguiente manera:</li>
<li style="text-align: justify;">Motivando a sus colaboradores/as a hacer más de lo que ellos/as mismos/as esperan.</li>
<li style="text-align: justify;">Reconociendo la existencia de necesidades en los/as colaboradores/as, más allá de las básicas (fisiológicas: respirar, comer, etc.; y de seguridad: física, de empleo, familiar, etc.).</li>
</ul>
<b><div style="text-align: justify;">
<b><u>Las necesidades en las que centra su atención el/la líder transformacional son:</u></b></div>
</b><ul style="text-align: left;">
<li style="text-align: justify;">la necesidad de afiliación o pertenencia a un grupo (amistad, afecto, etc.),</li>
<li style="text-align: justify;"> la necesidad de reconocimiento (confianza, respeto, éxito, etc.), y</li>
<li style="text-align: justify;">la necesidad de autorrealización (crecimiento y desarrollo personal).</li>
</ul>
<br />
<div style="text-align: justify;">
<b><u>Las cuatro características del liderazgo transformacional </u></b>son las siguientes:</div>
<div style="text-align: justify;">
<b><br /></b></div>
<div style="text-align: justify;">
<b>1. Influencia idealizada </b>(carisma de atributo y carisma de conducta)</div>
<div style="text-align: justify;">
El carisma se refiere a las habilidades del/la líder para despertar admiración en los/las colaboradores/as. Éstos/as le perciben como una persona con cualidades especiales y con un alto grado de moralidad, confianza e integridad. Es la capacidad del/la líder de influir en los/las colaboradores/as proporcionando un sentido de visión y misión compartidas, inspirar orgullo, respeto y búsqueda del logro como equipo u organización, incrementando la confianza y el optimismo. Desde el liderazgo transformacional, se diferencian dos tipos de carisma: por un lado, el que responde a los atributos personales del/la líder (carisma de atributo) y el que responde a la conducta del/la líder (carisma de conducta). Es decir, se distingue que el carisma del/la líder puede deberse, por un lado, a sus propias características personales o a su forma de comportarse con los/las colaboradores/as.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<b>2. Inspiración motivacional</b></div>
<div style="text-align: justify;">
El/la líder se preocupa por actuar como modelo, como ejemplo para los/las colaboradores/as. Motiva a las personas para alcanzar un desempeño superior y logra que los/las colaboradores/as confíen en sus propias habilidades para lograrlo. Aumenta el optimismo, el entusiasmo y logra una mayor implicación en la misión y visión del equipo y de la organización.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<b>3. Estimulación intelectual</b></div>
<div style="text-align: justify;">
El/la líder estimula intelectualmente a los/las colaboradores/as al proporcionar nuevas ideas que desafían los viejos paradigmas, permitiendo un replanteamiento de conceptos y formas de hacer las cosas. Favorece nuevos enfoques para viejos problemas, hace hincapié en la inteligencia, la innovación y la creatividad. En definitiva, es la habilidad del/la líder para entender y resolver los problemas tomando en cuenta nuevos caminos y para favorecer que los/las colaboradores/as desarrollen también esta habilidad.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<b>4. Consideración individual</b></div>
<div style="text-align: justify;">
Se refiere a la habilidad del/la líder para tratar a cada colaborador/a con respeto, cuidado y empatía. Cada persona se siente valorada por su aportación al equipo u organización. Asesora y proporciona apoyo personalizado y feedback sobre la actuación de cada persona de manera que cada miembro logre desarrollar su mayor potencial. Conoce las necesidades específicas de cada colaborador/a y, en este sentido, es mentor/a y facilitador/a de su desarrollo. En términos generales, presta atención personal, trata a cada colaborador/a de manera individual orientando y aconsejando.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Cada vez que reviso los distintos estilos de liderazgo transformacional pienso que me habría gustado tener algún jefe así en mi vida laboral o haber ejercido un estilo de liderazgo como el que describen Bass y Avolio. Se tiende a pensar que tienen un importante elemento de idealización y los veo más como una meta donde llegar que un lugar desde donde partir. Me cuesta entender ¿cómo pueden desarrollarse este estilo de liderazgo? ¿Es un estilo de personalidad?</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Es un modelo optimista, que busca conectar valores y principios con el liderazgo y alejarse de la mera relación transaccional. En ello se aprecia valor, pues de alguna u otra forma se hace cargo del principio “recogerás lo que se siembres”, si sembramos mero intercambio, aunque la relación sea larga se obtendrá intercambio e interés. En cambio, si se siembra y cultiva compromiso, ayuda, respeto, cuidado, la cosecha que se obtendrá será coherente con aquello.</div>
<span style="color: #757575; font-family: gruppo;"><span style="font-size: 20px;"><div>
<span style="color: #757575; font-family: gruppo;"><span style="font-size: 20px;"><br /></span></span></div>
Más info:</span></span><ul style="background-color: white; color: #757575; font-family: gruppo; font-size: 20px; text-align: justify;">
<li><a href="http://uvedevisi.blogspot.com.es/2017/11/definiendo-el-liderazgo-1-parte.html" style="background: transparent; color: #2196f3;" target="_blank">Definiendo el liderazgo (1ª parte)</a></li>
<li><a href="http://uvedevisi.blogspot.com.es/2017/11/definiendo-el-liderazgo-2-parte.html" style="background: transparent; color: #2196f3;" target="_blank">Definiendo el liderazgo (2ª parte)</a></li>
<li><a href="https://uvedevisi.blogspot.com.es/2017/11/definiendo-el-liderazgo-3-parte.html" target="_blank">Definiendo el liderazgo (3ª parte)</a></li>
</ul>
</div>
Visi Serranohttp://www.blogger.com/profile/10986873526962770683noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-6371598524686840474.post-34980807560400658822022-01-04T14:14:00.001+01:002022-01-04T14:14:32.587+01:00Liderazgos basados en el grupo o la ruptura de los liderazgos<div class="panel-heading" style="background-color: #006b8d; border-bottom: 1px solid rgb(0, 107, 141); border-left-color: rgb(0, 107, 141); border-right-color: rgb(0, 107, 141); border-top-color: rgb(0, 107, 141); border-top-left-radius: 3px; border-top-right-radius: 3px; box-sizing: border-box; color: white; font-family: Verdana, Geneva, sans-serif; font-size: 14px; padding: 2px 20px;">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg7Ranxl1-p1eLEMKDj7oRoWuDB2Mr61VduxFXG63ZX3aqh817F-BhDQgV1bsaJsYKr-INWtfM8IlWoAYKqj5c3u60soAdyQnyI5DuH5GT8jpEPfjuoCr2j2MkpFNEmA5XKoTmGuHAARHlI/s1600/Front+cover+%25281%2529.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="900" data-original-width="1600" height="225" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg7Ranxl1-p1eLEMKDj7oRoWuDB2Mr61VduxFXG63ZX3aqh817F-BhDQgV1bsaJsYKr-INWtfM8IlWoAYKqj5c3u60soAdyQnyI5DuH5GT8jpEPfjuoCr2j2MkpFNEmA5XKoTmGuHAARHlI/s400/Front+cover+%25281%2529.jpg" width="400" /></a></div>
<h1 style="box-sizing: border-box; color: inherit; font-family: inherit; font-size: 25px; font-weight: 500; line-height: 1.1; margin: 20px 0px 10px;">
<br /></h1>
<h1 style="box-sizing: border-box; color: inherit; font-family: inherit; font-size: 25px; font-weight: 500; line-height: 1.1; margin: 20px 0px 10px;">
En los años sesenta y setenta Likert aportó una nueva visión sobre la importancia del equipo como herramienta de liderazgo, y, por ende de dirección.</h1>
</div>
<div class="panel-body" style="box-sizing: border-box; color: #333333; font-family: Verdana, Geneva, sans-serif; font-size: 14px; padding: 15px;">
<div style="box-sizing: border-box; margin-bottom: 10px;">
</div>
<div class="container alert alert-success text-center" role="alert" style="background-color: #dff0d8; border-radius: 4px; border: 1px solid rgb(214, 233, 198); box-sizing: border-box; color: #3c763d; margin-bottom: 20px; margin-left: auto; margin-right: auto; padding: 15px; text-align: center;">
<span class="fa fa-stethoscope iconom pull-left" style="-webkit-font-smoothing: antialiased; box-sizing: border-box; color: #3c7655; display: inline-block; float: left; font-family: FontAwesome; font-size: 30px; font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: 1; margin-right: 0.3em; text-rendering: auto; transform: translate(0px, 0px);"></span>Su propuesta fue modificar el tradicional binomio superior / subordinado, por el de grupo de dirección superior/ grupo de dirección subordinado.</div>
<div style="box-sizing: border-box; margin-bottom: 10px;">
Se trata de crear una cadena concatenada, donde el superior del grupo subordinado actúe de bisagra entre su grupo y el superior, transmitiendo a su equipo las órdenes y los procedimientos necesarios para desarrollar el trabajo encomendado, y comunicando al grupo superior las aspiraciones, problemas, objetivos etc., de su propio grupo.</div>
<div style="box-sizing: border-box; margin-bottom: 10px;">
Likert establece cuatro <span style="box-sizing: border-box; font-weight: 700;">sistemas de liderazgo:</span></div>
<div class="row" style="box-sizing: border-box; margin-left: -15px; margin-right: -15px;">
<div class="col-md-12" style="box-sizing: border-box; min-height: 1px; padding-left: 15px; padding-right: 15px; position: relative;">
<ul class="lista estetoscopio" style="box-sizing: border-box; list-style-type: none; margin-bottom: 10px; margin-top: 0px; padding-top: 5px;">
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;"><span style="box-sizing: border-box; font-weight: 700;">Sistema de explotación-autoritaria: </span>Las decisiones son tomadas por la cúpula superior, sin tener en cuenta al resto del personal. La comunicación es escasa entre los estamentos, y exclusivamente descendente.</li>
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;"><span style="box-sizing: border-box; font-weight: 700;">Sistema benevolente-autoritario: </span>Las decisiones siguen siendo de uso exclusivo de la dirección, pero esta es más condescendiente. El sistema de transmisión de información es similar al del sistema de explotación-autoritaria, aunque permite en algunos casos la comunicación ascendente como algo excepcional, no como herramienta de gestión.</li>
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;"><span style="box-sizing: border-box; font-weight: 700;">Sistema de consultas: </span>Este sistema abre canales de comunicación tanto ascendentes como descendentes; las decisiones siguen tomándose en la cúpula gerencial, pero se permite a los subordinados tomar decisiones secundarias o derivadas. Este sistema favorece la delegación y descentralización en lo niveles medios e inferiores.</li>
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;"><span style="box-sizing: border-box; font-weight: 700;">Sistema participativo-grupal: </span>Las decisiones se toman de forma consensuada, y el equipo de trabajo es la base de la estructura organizativa. La comunicación es fluida y en todas las direcciones, ya que el trabajo en equipo necesita de este tipo de redes para transmitir la información.</li>
</ul>
</div>
</div>
</div>
Visi Serranohttp://www.blogger.com/profile/10986873526962770683noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6371598524686840474.post-67099955341994036952022-01-04T14:14:00.000+01:002022-01-04T14:14:19.578+01:00 El experimento central sobre liderazgo<div style="text-align: center;">
<iframe allow="accelerometer; autoplay; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture" allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/J7FYGn2NS8M" width="560"></iframe>
</div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">Una de las primeras y más influyentes investigaciones acerca de los efectos del estilo de liderazgo fue llevada a cabo en 1939 por K. Lewin, R. Lippitt y R. White. El experimento se realizó en un campamento de niños de 10 años, en el que los mandos (monitores) eran adultos.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span>
<span style="font-size: large;">Los monitores fueron seleccionados y entrenados por los investigadores para ejercer tres estilos diferentes de liderazgo (autoritario, democrático y dimisionario o "laissez-faire"); se trataba de estudiar las consecuencias que cada uno de estos tres estilos producía en el comportamiento de los niños.</span><br />
<span style="font-size: large;"><br /></span>
<span style="font-size: large;">Dispusieron tres grupos de niños interaccionando cada uno de ellos con un estilo de liderazgo adulto diferente. El primer bloque de estudios comparaba los resultados entre los esquemas autocrático y democrático de liderazgo. Un segundo bloque incluía estos dos estilos más el de "laissez-faire", un tipo de liderazgo no directivo comparado con el estilo centrado en el líder (autocrático) y con el centrado en el grupo (democrático)".</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">El experimento supuso llevar adelante minuciosos registros de observaciones de las acciones y las repercusiones en cada tipo de grupo. Los niños participaron en grupos conducidos de diversas maneras a los efectos de visualizar el impacto de determinadas acciones según el tipo de liderazgo. </span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">Bajo el liderazgo autocrático, se producía menos iniciativa y mayor agresión (efecto de la frustración) contra los compañeros que en el resto de los estilos de liderazgo adulto. Los grupos dirigidos democráticamente eran los mejores en estos aspectos y además eran los más preferidos por la mayoría de los niños. Los grupos "laissez-faire" mostraban una carencia en objetivos e insatisfacción que no se daban en los grupos democráticos.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">Estas experiencias estimularon otras. Por ejemplo, Serraf (1971) realiza un experimento similar pero con adultos en grupos de trabajo en los que evalúa el grado de satisfacción personal y el grado de satisfacción en relación con el rendimiento ante el trabajo.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">De esta investigación se dedujeron las principales características de estos tres estilos de liderazgo:</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<div style="text-align: center;">
<b><span style="font-size: large;">LIDER AUTORITARIO:</span></b></div>
</div>
<div style="text-align: justify;">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhkfAJizbRmWSvaX69EsZcBH-6YqgGVEGpemg5FskCXkCyiQsaF1W5Cx1YIFhE0jiWs8L6U_5qDjh2pRQUnhzB9OOMHx9B4KhGs_EEFkhFU3kSwfdfDjoLhyphenhyphenVi8FQDnupehndNh9LBLNhcc/s1600/Captura+de+pantalla+2019-03-26+a+las+20.22.36.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="231" data-original-width="324" height="228" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhkfAJizbRmWSvaX69EsZcBH-6YqgGVEGpemg5FskCXkCyiQsaF1W5Cx1YIFhE0jiWs8L6U_5qDjh2pRQUnhzB9OOMHx9B4KhGs_EEFkhFU3kSwfdfDjoLhyphenhyphenVi8FQDnupehndNh9LBLNhcc/s320/Captura+de+pantalla+2019-03-26+a+las+20.22.36.png" width="320" /></a></div>
<span style="font-size: large;"><br /></span>
<span style="font-size: large;">•<span style="white-space: pre;"> </span>El poder, representado por la posición de la persona en la estructura de la organización, es siempre utilizado aunque la situación no lo exija.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">•<span style="white-space: pre;"> </span>Al analizar cualquier problema que surge en la organización, se tiende a buscar “quién es el culpable del error”, en lugar de identificar el problema y su solución adecuada.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">•<span style="white-space: pre;"> </span>Las políticas, objetivos, programas, normas, etc. se determinan única y exclusivamente en el más alto nivel de la organización.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">•<span style="white-space: pre;"> </span>La dirección utiliza sistemas de información incompletos, reteniendo datos importantes para el trabajo del empleado, de forma que éste tiene que recurrir constantemente al jefe/a para informarse. Con esta forma de actuación se logra que el jefe/a “lo sepa todo” con respecto al trabajo de los colaboradores/as.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">•<span style="white-space: pre;"> </span>Las relaciones entre jefe/a y colaboradores/as se basan en que el papel de estos/as últimos/as consiste en apoyar a sus responsables para que puedan realizar su tarea. Esta característica hace que el/la jefe/a se aísle del personal a su cargo y bloquee totalmente la comunicación ascendente.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">•<span style="white-space: pre;"> </span>La concepción del/de la jefe/a es la de que él/ella tiene a su cargo el control de la conducta de los/las colaboradores/as para lograr los objetivos de la organización.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">•<span style="white-space: pre;"> </span>En conclusión: en el sistema autoritario de dirección, la responsabilidad es siempre del/de la jefe/a. Él/ella decide las actividades, realiza las asignaciones de trabajo y hace que éstas se cumplan.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<div style="text-align: center;">
<span style="font-size: large;"><span style="white-space: pre;"> </span><b>LIDER DEMOCRÁTICO:</b></span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg1xWGcYURb7xQi4-XNTRULdqem3t-EDAwg5TiStqjNUrR7anrJ5ROMPQyNP8eFjEHm5_jlWYJVd2YF3YluqrpLThYw-2ubLTOyDf8MY0cWvH307CITRUgb7ts12-Cm6-uUEEs1kmg62qu7/s1600/Captura+de+pantalla+2019-03-26+a+las+20.22.16.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="265" data-original-width="338" height="250" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg1xWGcYURb7xQi4-XNTRULdqem3t-EDAwg5TiStqjNUrR7anrJ5ROMPQyNP8eFjEHm5_jlWYJVd2YF3YluqrpLThYw-2ubLTOyDf8MY0cWvH307CITRUgb7ts12-Cm6-uUEEs1kmg62qu7/s320/Captura+de+pantalla+2019-03-26+a+las+20.22.16.png" width="320" /></a></div>
</div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">•<span style="white-space: pre;"> </span>El proceso necesario para la resolución de problemas se extiende y se comparte por toda la organización. Se actúa en el momento y donde el fallo se produce, no tratando de buscar el culpable, sino de solucionar el problema creado.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">•<span style="white-space: pre;"> </span>La unidad básica de la organización es el “grupo deliberativo”, en lugar del individuo; la forma piramidal de la estructura empresarial tradicional, que ponía todo su énfasis en la relación jefe/a-subordinado/a, ha sido desbordada por complejos requerimientos respecto a especialización y competencia, que ha obligado a que sean los pequeños grupos los que constituyan las unidades básicas para la solución de los problemas organizativos. Esta evolución hace que los directores/as tengan que trabajar en equipo con pequeños grupos, obligando así a nuevas actitudes y capacidades.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">•<span style="white-space: pre;"> </span>La confianza y la necesidad mutua son las fuerzas integradoras de la organización que han venido a sustituir a la “autoridad del puesto”. Esto supone que el clima de la relación jefe/a-colaborador/a se basa en la idea de que el/la jefe/a entiende que su misión, consiste en facilitar al/a la colaborador/a los medios y recursos necesarios para que ambos alcancen los objetivos de la organización.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">•<span style="white-space: pre;"> </span>Ello implica un reconocimiento de la importancia que tiene en sí misma la tarea del colaborador/a.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">•<span style="white-space: pre;"> </span>La dirección asume una importante función coordinadora y se convierte en el factor que establece y mantiene la comunicación interna y recíproca entre todos los grupos.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">•<span style="white-space: pre;"> </span>La dirección alienta y estimula el desarrollo de su personal, que espera y desea poder asumir mayores responsabilidades.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<b><span style="font-size: large;"><br /></span></b></div>
<div style="text-align: justify;">
<b><span style="font-size: large;"><span style="white-space: pre;"> </span>LIDER DIMISIONARIO ("laissez-faire")</span></b></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">•<span style="white-space: pre;"> </span>En el modelo dimisionario o permisivo la responsabilidad se distribuye entre los miembros del equipo. El/La líder deja que el grupo actúe como quiera, pero hace que sus miembros sepan, paradójicamente que él/ella siempre está “dispuesto/a” a ayudarles o aconsejarles.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">•<span style="white-space: pre;"> </span>La actitud de este/a líder oscila entre una aparente total confianza dada al equipo y una suspicacia excesiva de quien siente que puede ser desplazado de su puesto.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">•<span style="white-space: pre;"> </span>En el ejercicio del poder prevalece el clima de dejadez y desgana, con escasos momentos de explosiones de ira.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">•<span style="white-space: pre;"> </span>Los/las líderes dimisionarios/as no entran en contacto con el equipo, no dan información a no ser que expresamente se le solicite. En esos casos, su comportamiento es amigable, pero carente de objetivos.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<b><span style="font-size: large;">Bibliografía</span></b></div>
<ul>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-size: large;">Anzieu, D y Martin, J.Y. (1971) La dinámica de los pequeños grupos, Kapelusz, B.A.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-size: large;">Deutsch, M. y Krauss, R.M. ( 1970) Teorías en psicologia social, Paidos, B.A.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-size: large;">Schellenberg, James (1978) Los fundadores de la psicología social, Alianza Ed., Madrid.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-size: large;">Serraf, Guy (1971) Efectos de los estilos de conducción sobre los grupos de trabajo según la
experiencia de Lewin, Lippitt y White, Dinámica de los grupos pequeños, Kapelusz, B.A.
agosto 2002</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-size: large;">Horacio C. Foladori:<a href="http://www.psiaudiovisuales.com.ar/wp-content/uploads/Foladori_La-concepci%C3%B3n-del-liderazgo-en-Kurt-Lewin.pdf" target="_blank"> La concepción del liderazgo en Kurt Lewin</a></span></li>
</ul>
Visi Serranohttp://www.blogger.com/profile/10986873526962770683noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6371598524686840474.post-78983360666617536872021-06-11T17:13:00.000+02:002021-06-11T17:13:50.546+02:00FACTORES HIGIÉNICOS Y FACTORES MOTIVADORES: HERZBERG<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjruAqQ2ipJycmhdBPihSpWBIUWA2l2J68Hm_YKaRls_bLmfglqFMzSujFcw2sMACcIC_9YH17Dqlz4vQljG6EOm_6_VcejLDkkd5S7FMNkdfR_hYEgzoL6FmWw8C0MM2Wnees2baFqH-sf/s1600/Kick-Ass-Cropped-by-Roswitha-Siedelberg.jpg" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1200" data-original-width="1600" height="480" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjruAqQ2ipJycmhdBPihSpWBIUWA2l2J68Hm_YKaRls_bLmfglqFMzSujFcw2sMACcIC_9YH17Dqlz4vQljG6EOm_6_VcejLDkkd5S7FMNkdfR_hYEgzoL6FmWw8C0MM2Wnees2baFqH-sf/s640/Kick-Ass-Cropped-by-Roswitha-Siedelberg.jpg" width="640" /></a></div>
<div style="text-align: justify;"><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;">
La manera más segura de lograr que alguien haga algo es darle una patada en el mismísimo culo. El método KITA (por las siglas de "kick in the ass"). Debido a lo poco elegante de una KITA física y al peligro de que recibamos una patada de vuelta, la mayoría de las empresas recurren a "KITAs" positivas, desde beneficios complementarios para los trabajadores y trabajadoras, ofertas de supervisión, revisión al alza de salarios, beneficios sociales, darle más estatus, ponerle un coach, darle más recursos para su área. <b>Pero aunque una "KITA positiva" puede producir cambios en la conducta, NO MOTIVA. </b></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<b><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;">Concepto de motivación:</span></b></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;"><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;">
Como en ocasiones confundimos este concepto con otros, en este <i>post</i> hacemos referencia a la motivación entendida como un proceso que moviliza, activa, orienta, dinamiza y mantiene nuestro comportamiento hacia la realización de objetivos o metas</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<b><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;">Teoría de los dos factores de Herzberg</span></b></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><a href="https://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg" target="_blank">Frederick Herzberg</a> compara la motivación a un generador interno. Y sus investigaciones revelan que con ese generador interno no necesitamos una KITA. </span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;"><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;">
Este autor considera que las personas tenemos <b>dos categorías diferentes de necesidades</b>, independientes unas de otras, puesto que influyen en la conducta humana de manera distinta y en función de que satisfagan a unas u otras, el comportamiento será distinto.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<ul>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-family: inherit; font-size: medium;">Un tipo de necesidades tienen su origen en nuestra naturaleza animal y nos impulsan a huir o a evitar el daño que puede producirle el <b>entorno</b>. Puede pensarse en una serie de necesidades contenida en la naturaleza animal −la parte integral para evitar el sufrimiento del <b>ambiente</b>, además de todos los motivadores aprendidos, los cuales empiezan a condicionar las necesidades básicas. Por ejemplo, el hambre, que es un controlador biológico básico, hace que sea necesario ganar dinero y entonces el dinero empieza a ser un controlador específico.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-family: inherit; font-size: medium;">Otro tipo de necesidades es el referido a la capacidad humana de logro y de crecimiento psicológico. Este otro conjunto de necesidades se relaciona con las características únicas humanas, la habilidad para el logro y, a través del logro, experimentar <b>crecimiento</b> personal.</span></li>
</ul>
<div style="text-align: justify;"><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;">
El estímulo para las necesidades de crecimiento son las tareas que inducen crecimiento; en el contexto de las organizaciones son el <b>contenido del trabajo (factores motivadores).</b> </span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;">De forma contraria, <span style="text-align: justify;">el estímulo que induce conducta de evitación del dolor se encuentra en el <b>ambiente </b>de trabajo (<b>factores higiénicos</b>).</span></span></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<ul>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-family: inherit; font-size: medium;"><b>Factores Higiénicos o Motivación Extrínseca</b>: cuando la motivación proviene de fuentes ambientales externas. Los factores de higiene satisfacen las necesidades de las personas con motivación extrínseca.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span style="font-family: inherit; font-size: medium;"><b>Factores Motivadores o Motivación Intrínseca: </b>Emerge espontáneamente por tendencias internas y necesidades psicológicas que motivan la conducta en ausencia de recompensas extrínsecas. Los factores motivadores satisfacen las necesidades de las personas con motivación intrínseca.</span></li>
</ul>
<div style="text-align: justify;"><br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<b><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;">El trabalenguas: satisfacción e insatisfacción no son contrarias</span></b></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;"><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;">
Los resultados de los estudios estudios de Herzberg, junto con la corroboración de muchas otras investigaciones usando diferentes procedimientos, sugieren que los factores involucrados en la producción de satisfacciones (y motivación) en el trabajo son separados y distintos de los factores que llevan a la insatisfacción laboral. Puesto que los factores separados necesitan ser considerados dependiendo de todos los modos de satisfacción o insatisfacción laboral, se empieza a deducir que estos dos sentimientos no son opuestos uno del otro. </span></div>
<div style="text-align: justify;">
<b><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></b></div>
<div style="text-align: justify;">
<b><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;">Lo opuesto a la satisfacción laboral no es la insatisfacción laboral, sino, más bien, la falta de satisfacción en el trabajo; y de manera similar, lo contrario a la insatisfacción laboral no es la satisfacción, sino la no insatisfacción laboral. </span></b></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;"><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;">
Lo suelo explicar con esta tabla:</span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: justify;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiSpoLWCPOCv9aC6Q6TgZA97yrxr3t06a-cU8My_QbM5pL9Mw1oINmVXxJZlBxVVYFNbjdBlkLGjv8BqtRM4rkiDyhX0AgwcPd2dBjYRxSmTHFqRxgCMSqMATrX3mRvjEE3p601uTN5ag-L/s1600/Captura+de+pantalla+2018-11-13+a+las+14.48.49.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><img border="0" data-original-height="596" data-original-width="948" height="402" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiSpoLWCPOCv9aC6Q6TgZA97yrxr3t06a-cU8My_QbM5pL9Mw1oINmVXxJZlBxVVYFNbjdBlkLGjv8BqtRM4rkiDyhX0AgwcPd2dBjYRxSmTHFqRxgCMSqMATrX3mRvjEE3p601uTN5ag-L/w640-h402/Captura+de+pantalla+2018-11-13+a+las+14.48.49.png" width="640" /></span></a></div>
<div style="text-align: justify;"><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;">
La <b>presencia de factores higiénicos </b>no producen en si mismos motivación, su presencia no produce satisfacción, no motiva, no asegura que estemos satisfechos si no no-insatisfechos. Como es lo mínimo que esperamos facilitan que nos sintamos <b>no-insatisfechos</b>, que es muy distintos a satisfechos o motivados. Cuando esta mañana he entrado en la sala de reuniones donde imparto una formación y la sala cumple con las expectativas físicas que mi empresa me ha asegurado no he empezado a dar saltos de alegría, hipermotivada por ello, no me he sentido especialmente satisfecha. Me he sentido no-insatisfecha, que es distinto. Eso si, si llego y no se cumple ni con esos mínimos el cabreo es monumental. </span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;"><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;">
Herzberg probó con sus experimentos, la existencia de factores que favorecía la satisfacción en el trabajo y otros factores que producían no-satisfacción. Lo opuesto a la satisfacción laboral no es la insatisfacción laboral, sino, más bien, la falta de satisfacción en el trabajo; y de manera similar, lo contrario a la insatisfacción laboral no es la satisfacción, sino la no insatisfacción laboral.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;"><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;">
Enunciar el concepto presenta un problema de semántica, puesto que normalmente pensamos que la satisfacción y la insatisfacción son contrarias; esto es, que no satisfacer debe ser insatisfacción, y viceversa. Pero cuando empezamos a entender el comportamiento de la gente en sus trabajos, se involucra más que un juego de palabras. </span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;"><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;">
Los <b>factores higiénicos </b>cuya presencia no es motivo de satisfacción, son aquellos que no provocan aumento en la productividad, únicamente evitan pérdidas en el rendimiento y cabreos. Son las siguientes:</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><div><ul><li>Buenas condiciones físicas del trabajo.</li><li>Jornada laboral cómoda.</li><li>Buen salario.</li><li>Trabajo seguro (tanto en lo que se refiere a la estabilidad en la organización o empresa como a la no-introducción de modificaciones arbitrarias referidas a cambios de puesto o funciones).</li></ul></div></span></div>
<div style="text-align: justify;"><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;">
Los<b> factores motivadores con cuya presencia hay satisfacción</b>, son todos aquellos que implican:</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><div><ul><li>Posibilidades de Promoción.</li><li>Posibilidades de formación y ampliación de conocimientos (no ligados directamente a la promoción). </li><li>Trabajo intrínsicamente interesante (de acuerdo con las aptitudes, intereses y conocimientos de cada uno). </li><li>Iniciativa, autonomía y responsabilidad en el cometido que se desempeña.</li></ul></div></span></div><div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><b>Factores motivadores-higienizadores.</b> Hay una serie de factores que pueden considerarse motivadores e higienizadores. Estos son:</span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><div><ul><li>Jefe directo, competente y justo.</li><li>Beneficios (no directamente económicos) y obras sociales que la organización o empresa puede proporcionar.</li><li>Vacaciones y días de fiesta.</li><li>Compañeros de trabajo agradables y en los que se pueda confiar.</li></ul></div></span></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;">
Los <b>factores motivadores, intrínsecos al trabajo se deducen de la relación de la persona con el trabajo en sí mismo.</b> Pueden incrementar la satisfacción y rendimiento pero su ausencia no necesariamente ocasiona insatisfacción.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><b>Los factores higiénicos, extrínsecos al trabajo, pueden causar insatisfacción si se descuidan, pero no causan satisfacción o motivación si están presentes</b>. Sólo son capaces de prevenir la insatisfacción laboral o eliminarla.</span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: justify;"><br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: justify;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhtGh6HejAgfXE4POxdFk8z2Py4hkDP8VNifL1h0D22b00il_hIqyK1nbhdR8xgPpIeXERB7i-5YvYHkqhei8SdXG107n5zLqQF6QNJISxVmhypMKcgHhHszVvxhDJXZhq5uNTdzay1Evqo/s1600/Captura+de+pantalla+2018-11-13+a+las+12.30.01.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><img border="0" data-original-height="791" data-original-width="839" height="601" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhtGh6HejAgfXE4POxdFk8z2Py4hkDP8VNifL1h0D22b00il_hIqyK1nbhdR8xgPpIeXERB7i-5YvYHkqhei8SdXG107n5zLqQF6QNJISxVmhypMKcgHhHszVvxhDJXZhq5uNTdzay1Evqo/s640/Captura+de+pantalla+2018-11-13+a+las+12.30.01.png" width="640" /></span></a></div>
<div style="text-align: justify;"><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;">
En la Figura I se muestran los resultados de un estudio de los factores que involucran causas de trabajo satisfactorio y trabajo insatisfactorio, que se extrajo de un grupo de prueba de más de 1500 empleados. Los resultados indican que los <b>motivadores fueron la causa primaria de satisfacción en el trabajo, </b>y la ausencia de <b>factores de higiénicos la causa primaria de insatisfacción sobre el trabajo</b>. <b>La ausencia de factores higiénicos pueden dejar insatisfecho y cabreado a un trabajador, pero su presencia no lo hará trabajar duro o mejorar su desempeño laboral. </b>Esencialmente, los cambios poco significativos en las tareas asignadas a los trabajadores, tampoco han cumplido el objetivo deseado. La única manera de motivar al empleado es darle al trabajador tareas que impliquen un reto, un crecimiento en las cuales pueda asumir responsabilidades. </span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<b><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;">La metáfora del cubo y la fuente</span></b></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: justify;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiCyx0defumoNgVBhKIOjaxV05_NgIgJBk_WHGrs8xZviiJKJHNBybFpbAnpdyB_MZTIIr1nPuQSCxgxA9lLmX8SeXDScpGDC7oxzcCsj5998HaO4VBsl0GH43H3YUyDMz4eUfHoxZY0p1I/s1600/tap-water.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><img border="0" data-original-height="1200" data-original-width="1200" height="640" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiCyx0defumoNgVBhKIOjaxV05_NgIgJBk_WHGrs8xZviiJKJHNBybFpbAnpdyB_MZTIIr1nPuQSCxgxA9lLmX8SeXDScpGDC7oxzcCsj5998HaO4VBsl0GH43H3YUyDMz4eUfHoxZY0p1I/w640-h640/tap-water.png" width="640" /></span></a></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large; text-align: justify;"><br /></span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: justify;"><span style="font-size: x-large;">La teoría sugiere que el trabajo debería ser enriquecido, incidiendo en los factores motivadores, para así llegar a la gestión efectiva del personal. Visualicemos un grifo y un cubo. Imaginemos que los factores higiénicos o extrínsecos son el cubo y que el grifo es la fuente de los factores motivadores. Nuestros cubos suelen tener agujeros. Hay ausencia o hay descuido en nuestras empresas y trabajos de ciertos factores higiénicos que nos hacen sentirnos no satisfechos. En esas circunstancias, habría que abrir más el grifo de la fuente de factores motivadores. Habría que establecer un plan para enriquecer el trabajo del colaborador hasta el nivel de reto. La verdadera naturaleza de los motivadores, como opuestos a los factores de higiene, es que tienen mayores efectos a largo plazo en las actitudes de los trabajadores. Quizás el trabajo tendrá que ser enriquecido otra vez, pero esto no ocurrirá tan frecuentemente como las necesidades por los factores de higiene. </span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: left;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large; text-align: justify;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<b><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;">Conclusión:</span></b></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;"><span style="font-family: inherit; font-size: x-large;">
Una vez más: ¿<a href="http://academia.uat.edu.mx/pariente/Articulos/Administracion/Como%20motiva%20usted%20a%20sus%20empleados.pdf" target="_blank">cómo motivan los líderes a sus colaboradores</a>? Son los logros, el reconocimiento, el trabajo interesante, la responsabilidad y crecimiento o avances los que motivan a la gente. En el articulo Herzberg cita investigaciones que muestran que esos factores intrínsecos (motivadores) se diferencian de los extrínsecos (higiénicos), o elementos KITA, que determinan la insatisfacción con el trabajo, por ejemplo, la administración de la compañía, supervisión, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salario, estatus y seguridad en el empleo.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: inherit; font-size: x-large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
Visi Serranohttp://www.blogger.com/profile/10986873526962770683noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6371598524686840474.post-79647338220192788652019-10-14T15:49:00.002+02:002019-10-14T15:49:22.395+02:00El conflicto en las Organizaciones<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiY9DigaAZ3T1pDo1Mw4Cho8ml2rlRoUZebizh6bnyAARAz85qOPSo4MHy-t6KmPJwqX4tRhioq024oMenTAPIPVzR6oM5d8v6SW0WqjwJhUGkTi25RXoHPbKc2Waew5MSur3yCKc9YLi7G/s1600/conflicto.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="837" data-original-width="980" height="546" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiY9DigaAZ3T1pDo1Mw4Cho8ml2rlRoUZebizh6bnyAARAz85qOPSo4MHy-t6KmPJwqX4tRhioq024oMenTAPIPVzR6oM5d8v6SW0WqjwJhUGkTi25RXoHPbKc2Waew5MSur3yCKc9YLi7G/s640/conflicto.jpg" width="640" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">La concepción y las actitudes existentes en nuestro entorno con relación al conflicto determinan negativamente nuestro comportamiento en las situaciones conflictivas. Hasta muy recientemente, tanto los científicos sociales como la creencia popular consideraban el conflicto como algo negativo que habría que evitar, algo relacionado con la psicopatología, con los desordenes sociales y la guerra. No hay más que revisar el significado que da de conflicto el diccionario de la Lengua Española, de la Real Academia, en su última edición . Define el conflicto en su primera acepción como “combate, lucha, pelea”, en su segunda como “enfrentamiento armado”, en su tercera como “apuro, situación desgraciada y de difícil salida”, y, finalmente en cuarto lugar como “problema, cuestión, materia de discusión”.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Hoy en día, sin embargo, consideramos que el conflicto es un rasgo inevitable de las relaciones sociales. El problema estriba en que todo conflicto puede adoptar un curso constructivo o destructivo y por lo tanto la cuestión no es tanto eliminar o prevenir el conflicto sino saber asumir dichas situaciones conflictivas y enfrentar a ellas con los recursos suficientes para que todos los implicados en dichas situaciones salgamos enriquecidos de ellas.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Partimos del principio de que el conflicto tiene, por lo tanto, muchas funciones y valores positivos. Evita los estancamientos, estimula el interés y la curiosidad, es la raíz del cambio personal y social, y ayuda a establecer las identidades tanto individuales como grupales. Así mismo en un plano más concreto, el conflicto ayuda a aprender nuevos y mejores modos de responder a los problemas, a construir relaciones mejores y más duraderas, a conocernos mejor a nosotros mismos y a los demás. Una vez que el sujeto ha experimentado los beneficios de una resolución de conflictos positiva, aumenta la probabilidad de que alcance nuevas soluciones positivas en los conflictos futuros. Pero, obviamente, el conflicto también puede adoptar derroteros destructivos, llevarnos a círculos viciosos que perpetúan relaciones antagónicas, hostiles, etc</span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEguyBSsn-HfNoGr8T1RV058aZMo9N6yKL_4it1KtO6zL3InWtuVO1-RQG5PzgdZeXbvLOeA20yilZfLSKMbq6W306j-lL247LzPZdJ_3PFneYt9d4b_QFh2dZkFXY4D19TQxyT9XaJNe0qj/s1600/vxdvxc.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="144" data-original-width="594" height="154" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEguyBSsn-HfNoGr8T1RV058aZMo9N6yKL_4it1KtO6zL3InWtuVO1-RQG5PzgdZeXbvLOeA20yilZfLSKMbq6W306j-lL247LzPZdJ_3PFneYt9d4b_QFh2dZkFXY4D19TQxyT9XaJNe0qj/s640/vxdvxc.png" width="640" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">El conflicto tiene </span><b style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">facetas claramente positivas para la organización</b><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"> (Coser):</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">-<span style="white-space: pre;"> </span>El conflicto sirve para establecer y mantener la identidad y los límites de la sociedades y grupos.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">-<span style="white-space: pre;"> </span> El conflicto no es siempre disfuncional para la relación en la que ocurre. A menudo el conflicto es necesario para mantener tal relación.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">-<span style="white-space: pre;"> </span>El antagonismo es un elemento habitual en las relaciones íntimas.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">-<span style="white-space: pre;"> </span>El conflicto con otro grupo contribuye a movilizar las energías de los miembros del grupo y, por ello, a cohesionarlo. Los grupos implicados en continuas luchas con el exterior tienden a ser tolerantes en el interior del grupo. </span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">-<span style="white-space: pre;"> </span>El conflicto más que ser disruptivo y disociador puede ser un elemento de equilibrio y por ello mantener la sociedad como un proyecto en marcha.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">El conflicto ya no se ve como necesariamente negativo sino como un aspecto de la vida organizacional con funciones y consecuencias positivas y negativas para los miembros de las organizaciones. A partir de este momento el objetivo de </span><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">los teóricos ya no es buscar fórmulas que garanticen la paz organizacional sino el análisis del manejo de los conflictos de modo que se maximicen sus aspectos positivos y minimicen los negativos </span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Lo más saliente del conflicto, y que ha contribuido a crear una<b> imagen negativa</b> de él, son determinados aspectos que lo muestran como una situación no deseada en una organización( Lewicki y cols.): </span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">-<span style="white-space: pre;"> </span>Los procesos competitivos. La percepción de motivos incompatibles aboca a la necesidad de vencer al contrario para conseguir los objetivos propios. Los objetivos no necesariamente tienen que ser incompatibles, pero cuando se perciben así es probable que conduzcan a una escalada en el conflicto.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">-<span style="white-space: pre;"> </span>Sesgos y distorsiones. En la medida en que un conflicto se intensifica las percepciones tienden a distorsionarse. Las informaciones se entienden desde una perspectiva o desde la otra. Lo que se identifica como de la otra posición es rechazado.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">-<span style="white-space: pre;"> </span>Emocionalidad. Los conflictos tienden a mostrar emociones como ansiedad, irritación, enfado o frustración. La emoción tiende a dominar el pensamiento y a volver a los implicados irracionales.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">-<span style="white-space: pre;"> </span>Disminución de la comunicación. Las partes se comunican menos con quien les desagrada y más con quien les agrada. Las comunicaciones tratan de derrotar, denigrar o desacreditar al punto de vista de la otra parte para fortalecer el propio.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">-<span style="white-space: pre;"> </span>Temas confusos. El tema central se vuelve confuso y poco definido. Las partes no tienen claro por qué comenzó el conflicto y qué pretendían en un principio.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">-<span style="white-space: pre;"> </span>Compromisos rígidos. Las partes se atrincheran en sus posiciones.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">-<span style="white-space: pre;"> </span>Se maximizan las diferencias y se minimizan las similitudes. Se tiende a ver al otro como radicalmente opuesto.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">-<span style="white-space: pre;"> </span>Escalada del conflicto. En tanto que las partes estrechan sus puntos de vista, se hacen más intolerantes, más defensivas y más emocionales. Las partes tratan de vencer a la otra parte más que lograr sus objetivos.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Y es que los conflictos pueden tener una serie de <b>consecuencias disfuncionales</b> en la organización (Peiró)</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">-<span style="white-space: pre;"> </span>Pueden producir tensión y estrés en los miembros implicados, así como frustración y hostilidad por el bloqueo de las aspiraciones.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">-<span style="white-space: pre;"> </span>Pueden producir redistribuciones inadecuadas de los recursos.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">-<span style="white-space: pre;"> </span>En una extremación del conflicto pueden desplazar las energías hacia objetivos no organizacionales afectando al funcionamiento organizacional.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">-<span style="white-space: pre;"> </span>Pueden producir la distorsión de objetivos. </span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">-<span style="white-space: pre;"> </span>Pueden provocar retrasos en la comunicación, reducción de la colaboración y la cohesión y, como consecuencia, bloqueo de la actividad.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Desde un punto de vista más amplio (Tjosvold; Peiró) se pueden considerar las funciones que pueden hacer que el<b> conflicto sea productivo</b> en lugar de destructivo:</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">-<span style="white-space: pre;"> </span>La discusión de los conflictos hacen a los miembros de la organización más conscientes y capaces de afrontar los problemas.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">-<span style="white-space: pre;"> </span>Puede incrementar la motivación y la energía en el desempeño de cada una de las partes. El conflicto puede ser estimulante. Rompe la rutina diaria y puede activar a la persona.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">-<span style="white-space: pre;"> </span>Puede incrementar la creatividad, por la pluralidad de puntos de vista que indica.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">-<span style="white-space: pre;"> </span>Los conflictos auguran cambios organizacionales y adaptaciones y pueden producir cambios que sean difíciles de otro modo –liderazgo, relaciones de poder, redistribución de recursos-</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">-<span style="white-space: pre;"> </span>Dirige la atención hacia los cambios y los muestra como deseables y aceptables.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">-<span style="white-space: pre;"> </span>Los conflictos refuerzan la relaciones. La manifestación de los conflictos permite reducir tensiones y resolver conflictos y poner a las personas en situaciones en las que tienen que relacionarse necesariamente, cuando normalmente quizá no lo hubiesen hecho.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">-<span style="white-space: pre;"> </span>Los conflictos promueven el conocimiento de uno mismo y de los demás.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">-<span style="white-space: pre;"> </span>Los conflictos animan el desarrollo psicológico. Permiten a la persona ponerse en el lugar de otro y ser menos egocéntrico y les da la oportunidad de comprobar su propia fuerza y que pueden tener control sobre su entorno.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">-<span style="white-space: pre;"> </span>El conflicto externo –al grupo, departamento u organización- tiende a aumentar la cohesión interna.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">-<span style="white-space: pre;"> </span>Es un antídoto del pensamiento grupal (groupthink).</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">-<span style="white-space: pre;"> </span>Obliga a explicitar la propia posición y hacerla nítida y defendible.</span></div>
<div>
<br /></div>
Visi Serranohttp://www.blogger.com/profile/10986873526962770683noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6371598524686840474.post-29873501253031655862019-10-13T16:29:00.001+02:002019-10-13T16:34:22.400+02:00 Estilos de Afrontamiento del Conflicto<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">Las personas tendemos a responder a las situaciones de conflicto con un estilo predominante de aproximación al conflicto. Cada estilo se manifiesta en un conjunto de comportamientos. Aunque un estilo suele ser el dominante a lo largo del tiempo, las personas somos capaces de variar el estilo de nuestro comportamiento a medida que un conflicto se desarrolla, empleando comportamientos situacionales. </span></div>
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjtO6nvtJT3zzznNUJU3MFMy9LKCNsuhuVUuLi8mFJSrlAH13GdEJ2ENxNUq_i_QcJ63V9jWuT-YSLzuXyW2GO0-BsMEF_pPKiUvGp-GFWN_ZZHpMBQH4YInrKa9nIU6F6fB9svPyF3p3ao/s1600/Captura+de+pantalla+2019-10-13+a+las+16.20.10.png" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em; text-align: justify;"><span style="font-size: large;"></span></a><br />
<div style="text-align: justify;">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhl4LO9BhcVX0dqD0iICfiehz2aakoI0HkCICMpvQ-PyqP7XNeM8aq093JC7rYx_z5n7OnOpWNo48TujeEOzb3PILPtHN1HXxs1-d7tQ3iU1eYx4SefBVZ4A-DpNscZXBOlUR9G0igNYhdB/s1600/Captura+de+pantalla+2019-10-13+a+las+16.31.10.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="445" data-original-width="765" height="372" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhl4LO9BhcVX0dqD0iICfiehz2aakoI0HkCICMpvQ-PyqP7XNeM8aq093JC7rYx_z5n7OnOpWNo48TujeEOzb3PILPtHN1HXxs1-d7tQ3iU1eYx4SefBVZ4A-DpNscZXBOlUR9G0igNYhdB/s640/Captura+de+pantalla+2019-10-13+a+las+16.31.10.png" width="640" /></a></div>
</div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><b><u>Competición-Confrontación</u></b></span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgFoCwi0acboXIyYGUhWA4skQIKHr-aAnVqaKAjiywEeU8hP9TO6ez4y-ZHdOEE1fjTcGZ836g-g3w1JnUKrJvCd0iQr8tG2UgbtniRU1xxZaKDh1cw0g2r3J19UfGIAwhlX6fjBz63OdGP/s1600/Captura+de+pantalla+2019-10-13+a+las+15.54.46.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="444" data-original-width="714" height="396" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgFoCwi0acboXIyYGUhWA4skQIKHr-aAnVqaKAjiywEeU8hP9TO6ez4y-ZHdOEE1fjTcGZ836g-g3w1JnUKrJvCd0iQr8tG2UgbtniRU1xxZaKDh1cw0g2r3J19UfGIAwhlX6fjBz63OdGP/s640/Captura+de+pantalla+2019-10-13+a+las+15.54.46.png" width="640" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">La conducta competitiva busca satisfacer los propios intereses a expensas de los intereses del otro si es necesario. Refleja el enfoque clásico del conflicto de ganar- perder. Con esta estrategia el resultado de la negociación es más importante que la relación. Una persona que confronta el conflicto tiende a verlo como un asunto de “pérdida-ganancia”. Creyendo que una persona está en lo cierto y la otra está equivocada, los sujetos enfrentados están determinados a ganar probando que tienen razón.</span><br />
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><b><i><u>Evitación</u></i></b></span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjzv7lkol0CDZXk6jBUtliwmPzqMaJl5mzqZIZQsD8SVca3-rp9-5S5QeQy9oCFKwd1rjiER-TXw9AxL2Tr9Ev7NGDKwYMO8DPI1RldM_GA_w2Fa1m1uA6ggys3SPpkpj14s2uH-cejQUVq/s1600/Captura+de+pantalla+2019-10-13+a+las+16.06.24.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="435" data-original-width="771" height="360" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjzv7lkol0CDZXk6jBUtliwmPzqMaJl5mzqZIZQsD8SVca3-rp9-5S5QeQy9oCFKwd1rjiER-TXw9AxL2Tr9Ev7NGDKwYMO8DPI1RldM_GA_w2Fa1m1uA6ggys3SPpkpj14s2uH-cejQUVq/s640/Captura+de+pantalla+2019-10-13+a+las+16.06.24.png" width="640" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><b><br /></b></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">La conducta evitativa se expresa habitualmente por la apatía, la retirada o la indiferencia. Esto no supone que hay una ausencia de conflicto, sino que ha sido comprendido como algo que no merece la pena manejar. Así, el conflicto latente permanece y podría ser visto de forma diferente en otra ocasión. La evitación es por definición la no negociación. En esta estrategia la preocupación por la relación, así como por los resultados es muy baja. No existirá una interdependencia entre las partes para conseguir sus objetivos, por lo menos el que evita no necesita de al otra parte, simplemente niega el problema. Esto se puede dar porque los costes son demasiado altos y por ello es mejor abandonar el asunto completamente. Otra forma de evitación es la negación del problema, esta es una forma muy común que utiliza la gente para evitar el problema.</span><br />
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><b><u>Acomodación</u></b></span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiFVR8ZLt_lxRqgzkG1EDJocets1fxbshaWM1vNyv1alf1zxCeKmS7rmQIFgafbPsaHhIaJ7dqHM3599-s-pZTfJmczVLVQfJY0-PIMSvfCYHBAfefVIVOPUI-HoDsB6eaTau1zYklNOWGb/s1600/Captura+de+pantalla+2019-10-13+a+las+16.11.02.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="410" data-original-width="740" height="354" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiFVR8ZLt_lxRqgzkG1EDJocets1fxbshaWM1vNyv1alf1zxCeKmS7rmQIFgafbPsaHhIaJ7dqHM3599-s-pZTfJmczVLVQfJY0-PIMSvfCYHBAfefVIVOPUI-HoDsB6eaTau1zYklNOWGb/s640/Captura+de+pantalla+2019-10-13+a+las+16.11.02.png" width="640" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">La orientación de la acomodación, es una estrategia en la que la importancia de la relación es muy alta y la del resultado muy baja. Queremos que el otro gane, mantenerle feliz, o bien, no deseamos hacer peligrar nuestra relación por el hecho de intentar alcanzar algún beneficio. Utilizamos esta estrategia cuando el objetivo principal del intercambio es construir o fortalecer una relación, y estamos dispuestos a sacrificar el resultado. Podemos decir que esta es otra manera muy común de evitar el conflicto ya que estar de acuerdo es más fácil que no estarlo</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><b><u>Compromiso</u></b></span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiky02vkqsNZNj39rvHk1l7OfSmHdw5kEnV3ryjNBiSR8lnylD2Yt4b8rtIUfsJALcCD_cTp6zo0ae8-13kXIgEnl_gfzlclFeE9Q5jMA49LJJvyAJQpMJk-KpzOA2aGmneeYfqq5o6KPOn/s1600/Captura+de+pantalla+2019-10-13+a+las+16.02.51.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="445" data-original-width="749" height="380" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiky02vkqsNZNj39rvHk1l7OfSmHdw5kEnV3ryjNBiSR8lnylD2Yt4b8rtIUfsJALcCD_cTp6zo0ae8-13kXIgEnl_gfzlclFeE9Q5jMA49LJJvyAJQpMJk-KpzOA2aGmneeYfqq5o6KPOn/s640/Captura+de+pantalla+2019-10-13+a+las+16.02.51.png" width="640" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">El estilo del compromiso supone que una parte no deja de preocuparse por sus intereses pero tempera cuando considerar los intereses de la otra parte. Normalmente el problema se concibe como el esfuerzo de llegar al punto medio entre las dos posturas, o sea decidir cómo “repartir”. Es decir, la solución precisa que cada uno ceda un poco hasta llegar a un punto medio.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><b><u><br /></u></b></span>
<span style="font-size: large;"><b><u>Colaboración</u></b></span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjSXHuCvyrhOUJsJgptJLzUjAFmxTQktIjWkph9NGpHmUbovj-x5cXSbd9UB8bAIabJfTY2TiasC6HTs2jDHg_bCE3kh6frVmYv1bdnfqFwzoB9kUNwJA5X8DB1mYV4PrvWlBN7kDpLTJKZ/s1600/Captura+de+pantalla+2019-10-13+a+las+15.57.23.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="443" data-original-width="706" height="400" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjSXHuCvyrhOUJsJgptJLzUjAFmxTQktIjWkph9NGpHmUbovj-x5cXSbd9UB8bAIabJfTY2TiasC6HTs2jDHg_bCE3kh6frVmYv1bdnfqFwzoB9kUNwJA5X8DB1mYV4PrvWlBN7kDpLTJKZ/s640/Captura+de+pantalla+2019-10-13+a+las+15.57.23.png" width="640" /></a></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;"><b><br /></b></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-size: large;">En esta estrategia son importantes tanto el resultado como la relación. Las partes intentan conseguir el mejor resultado posible, manteniendo o fortaleciendo simultáneamente, su relación. Las partes ven el conflicto como una parte natural en las </span><span style="font-size: large;">relaciones humanas, no como una señal de que algo malo ha sucedido. El sujeto que soluciona el problema tiende a preocuparse menos de “quien tiene razón” y “quien está equivocado”, y se ocupa por encontrar una solución que sea satisfactoria para ambas partes</span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjWZRUZTOzKRI9zkZ4Xcj3EHOVV5VX9AcokoDsE6PZ_jozUk4y6pZP3_nZln03o1fO6RzscovSGwHoEiCQwX5TUHmaB2uzSz4zlAS3i8YAm_ptCg8UgBsrMuT8eNdyCeDJFO2-G53xB-v7r/s1600/Captura+de+pantalla+2019-10-13+a+las+15.47.01.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="979" data-original-width="800" height="640" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjWZRUZTOzKRI9zkZ4Xcj3EHOVV5VX9AcokoDsE6PZ_jozUk4y6pZP3_nZln03o1fO6RzscovSGwHoEiCQwX5TUHmaB2uzSz4zlAS3i8YAm_ptCg8UgBsrMuT8eNdyCeDJFO2-G53xB-v7r/s640/Captura+de+pantalla+2019-10-13+a+las+15.47.01.png" width="522" /></a></div>
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgvB4hMlIa-R2aXHGum2uGd5BRqkPvU5kt57cHAHK2yQl1A9wDTn-dlMS2qOhse8MmZxiR0Q7wt-c4yF-X8CwyiNdskFx_jc9h7Y566AlYaN29xKOQzd-gNR0sMHn8kvHxYseVEiwdw6mD9/s1600/Captura+de+pantalla+2019-10-13+a+las+15.47.07.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="998" data-original-width="776" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgvB4hMlIa-R2aXHGum2uGd5BRqkPvU5kt57cHAHK2yQl1A9wDTn-dlMS2qOhse8MmZxiR0Q7wt-c4yF-X8CwyiNdskFx_jc9h7Y566AlYaN29xKOQzd-gNR0sMHn8kvHxYseVEiwdw6mD9/s320/Captura+de+pantalla+2019-10-13+a+las+15.47.07.png" width="248" /></a></div>
<div>
<br /></div>
<div>
</div>
<span style="font-size: xx-small;">Adaptado de: <a href="https://mediacionesjusticia.files.wordpress.com/2013/04/alzate-el-conflicto-universidad-complutense.pdf">https://mediacionesjusticia.files.wordpress.com/2013/04/alzate-el-conflicto-universidad-complutense.pdf</a></span>Visi Serranohttp://www.blogger.com/profile/10986873526962770683noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6371598524686840474.post-40858905911977035782018-12-28T10:33:00.000+01:002018-12-28T10:33:05.984+01:00Dirección por Objetivos<div class="panel-body" style="box-sizing: border-box; color: #333333; font-family: Verdana, Geneva, sans-serif; font-size: 14px; padding: 15px;">
<div style="box-sizing: border-box; margin-bottom: 10px;">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhUobCYFMRGxhvyPK3C48BeZ01DxR185Qh7QinrguHfMWpG-G0zEAp-CQ4ZlNOalMLxq9ooHpmLFBF7aEuTS_WT0fJf3miD5fNVKs4YweGg5jfvPYiTuYuLu1r7fxLpaumOhodsde7mVjdi/s1600/Captura+de+pantalla+2012-04-14+a+la%2528s%2529+15.45.41.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="408" data-original-width="375" height="640" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhUobCYFMRGxhvyPK3C48BeZ01DxR185Qh7QinrguHfMWpG-G0zEAp-CQ4ZlNOalMLxq9ooHpmLFBF7aEuTS_WT0fJf3miD5fNVKs4YweGg5jfvPYiTuYuLu1r7fxLpaumOhodsde7mVjdi/s640/Captura+de+pantalla+2012-04-14+a+la%2528s%2529+15.45.41.png" width="587" /></a></div>
<br />
La <span style="box-sizing: border-box; font-weight: 700;">Dirección por Objetivos</span> es una técnica de planificación a través de un sistema en el que los objetivos específicos se determinan de forma conjunta por los diferentes niveles de la organización, se revisa de forma periódica el progreso hacia los mismos y se conceden premios con base en dicho progreso. Su principal finalidad es asegurar que los objetivos marcados mejoren la eficiencia de la organización a través de dos variables fundamentales: la evaluación del resultado y la motivación del empleado.</div>
<div class="leyendaimg text-center" style="box-sizing: border-box; color: #006b8d; font-style: italic; padding-bottom: 20px; padding-top: 5px; text-align: center;">
<span class="fa fa-info-circle" style="box-sizing: border-box; display: inline-block; font-family: "fontawesome"; font-size: inherit; font-stretch: normal; font-style: normal; line-height: 1; transform: translate(0px , 0px);"></span> La dirección por objetivos tiene como finalidad asegurar que los objetivos marcados mejoren la eficiencia de la organización.</div>
<div style="box-sizing: border-box; margin-bottom: 10px;">
De forma esquemática, se plantea el siguiente resumen de las <span style="box-sizing: border-box; font-weight: 700;">diferentes etapas a seguir en la Dirección por Objetivos:</span></div>
<h4 style="box-sizing: border-box; color: inherit; font-family: inherit; font-size: 22px; font-weight: 500; line-height: 1.1; margin-bottom: 10px; margin-top: 10px; padding: 5px;">
Etapa 1: Fijación de objetivos</h4>
<div class="row" style="box-sizing: border-box; margin-left: -15px; margin-right: -15px;">
<div class="col-md-12" style="box-sizing: border-box; min-height: 1px; padding-left: 15px; padding-right: 15px; position: relative;">
<ul class="lista medkit" style="box-sizing: border-box; list-style-type: none; margin-bottom: 10px; margin-top: 0px; padding-top: 5px;">
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;">Es un proceso de doble dirección: se establecen en primer lugar tanto la misión como los objetivos globales de la organización. Éstos bajan a los niveles inferiores que realizan sus aportaciones, regresando a la dirección que establece los objetivos definitivos.</li>
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;">En todo este proceso hay que dar respuesta a las siguientes <span style="box-sizing: border-box; font-weight: 700;">cuestiones:</span><ul class="lista circulo" style="box-sizing: border-box; list-style-type: none; margin-bottom: 0px; margin-top: 0px; padding-top: 5px;">
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;"><span style="box-sizing: border-box; font-weight: 700;">¿Qué se debe hacer? </span>Es necesario en esta primera etapa fijar los objetivos, las tareas a realizar para alcanzarlos y los recursos técnicos, físicos y financieros de los que se dispone.</li>
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;"><span style="box-sizing: border-box; font-weight: 700;">¿Cómo se miden los resultados? </span>Es necesario fijar las unidades de medida para cada objetivo (tiempo, recursos consumidos, actos administrativos dictados…). En los casos donde la medición no es posible, hay que buscar las formulas de evaluación del comportamiento y acciones del empleado.</li>
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;"><span style="box-sizing: border-box; font-weight: 700;">¿Cuál es la fecha para el logro de los objetivos? </span>Los objetivos deben ser alcanzados en el corto plazo.</li>
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;"><span style="box-sizing: border-box; font-weight: 700;">¿Cuál es la importancia relativa de los objetivos? </span>Hay que establecer un ranking en función de la importancia que tiene para la organización cada uno de los objetivos fijados.</li>
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;"><span style="box-sizing: border-box; font-weight: 700;">¿Cuál es la dificultad de los objetivos? </span>Los objetivos deben constituir un reto para el empleado, pero ser factibles, no irrealizables.</li>
</ul>
</li>
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;"><span style="box-sizing: border-box; font-weight: 700;">Las características esenciales </span>de los objetivos son:<ul class="lista circulo" style="box-sizing: border-box; list-style-type: none; margin-bottom: 0px; margin-top: 0px; padding-top: 5px;">
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;">Específicos.</li>
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;">Medibles.</li>
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;">Alcanzables.</li>
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;">Realistas.</li>
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;">Fijados en el tiempo.</li>
</ul>
</li>
</ul>
</div>
</div>
<h4 style="box-sizing: border-box; color: inherit; font-family: inherit; font-size: 22px; font-weight: 500; line-height: 1.1; margin-bottom: 10px; margin-top: 10px; padding: 5px;">
Etapa 2: Instrumentalización</h4>
<div style="box-sizing: border-box; margin-bottom: 10px;">
Los subordinados deciden el <span style="box-sizing: border-box; font-weight: 700;">procedimiento a seguir</span> para conseguir el resultado:</div>
<div class="row" style="box-sizing: border-box; margin-left: -15px; margin-right: -15px;">
<div class="col-md-12" style="box-sizing: border-box; min-height: 1px; padding-left: 15px; padding-right: 15px; position: relative;">
<ul class="lista corazon" style="box-sizing: border-box; list-style-type: none; margin-bottom: 10px; margin-top: 0px; padding-top: 5px;">
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;">La autonomía de los empleados no es plena, está limitado a por la disponibilidad de recursos y por la necesaria coherencia de la actuación que debe presidir la organización.</li>
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;">El respeto a los límites anteriores se consigue mediante la instrumentalización, que debe ser periódicamente establecida, revisada y discutida por la organización.</li>
</ul>
</div>
</div>
<h4 style="box-sizing: border-box; color: inherit; font-family: inherit; font-size: 22px; font-weight: 500; line-height: 1.1; margin-bottom: 10px; margin-top: 10px; padding: 5px;">
Etapa 3: Retroalimentación</h4>
<div style="box-sizing: border-box; margin-bottom: 10px;">
</div>
<div class="container alert alert-info text-center" role="alert" style="background-color: #d9edf7; border-radius: 4px; border: 1px solid rgb(188, 232, 241); box-sizing: border-box; color: #31708f; font-size: 16px; margin-bottom: 20px; margin-left: auto; margin-right: auto; padding: 15px; text-align: center;">
<span class="fa fa-rocket iconom pull-left" style="box-sizing: border-box; color: #006b8d; display: inline-block; float: left; font-family: "fontawesome"; font-size: 30px; font-stretch: normal; line-height: 1; margin-right: 0.3em; transform: translate(0px , 0px);"></span>Fijación de un calendario de reuniones periódicas entre superior y subordinado para evaluar resultados y corregir desviaciones.</div>
<div style="box-sizing: border-box; margin-bottom: 10px;">
Entre los principales factores favorables que nos encontramos ante la utilización de <span style="box-sizing: border-box; font-weight: 700;">técnicas</span> como las planteadas se encuentran las siguientes:</div>
<div class="row" style="box-sizing: border-box; margin-left: -15px; margin-right: -15px;">
<div class="col-md-12" style="box-sizing: border-box; min-height: 1px; padding-left: 15px; padding-right: 15px; position: relative;">
<ul class="lista estetoscopio" style="box-sizing: border-box; list-style-type: none; margin-bottom: 10px; margin-top: 0px; padding-top: 5px;">
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;">Mejora de la evaluación del rendimiento de los subordinados a través de la comparación de los resultados obtenidos con los objetivos fijados.</li>
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;">Mayor motivación de los trabajadores: conocen previamente el resultado a lograr, y han participado en la fijación de objetivos lo que supone que estén más involucrados.</li>
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;">Control más efectivo: el sistema ayuda a determinar los puntos de control.</li>
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;">Delimita mejor las áreas de responsabilidad.</li>
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;">Evita la trampa de la actividad.</li>
</ul>
</div>
</div>
<div style="box-sizing: border-box; margin-bottom: 10px;">
No obstante, no podemos olvidar que no estamos ante teorías infalibles, presentando también una serie de desventajas, entre las que destaca su desconocimiento por parte de los ámbitos directivos, lo que puede suponer una errónea aplicación.</div>
<div class="container alert alert-success text-center" role="alert" style="background-color: #dff0d8; border-radius: 4px; border: 1px solid rgb(214, 233, 198); box-sizing: border-box; color: #3c763d; margin-bottom: 20px; margin-left: auto; margin-right: auto; padding: 15px; text-align: center;">
<span class="fa fa-user-md iconom pull-left" style="box-sizing: border-box; color: #3c7655; display: inline-block; float: left; font-family: "fontawesome"; font-size: 30px; font-stretch: normal; line-height: 1; margin-right: 0.3em; transform: translate(0px , 0px);"></span>Por otro lado, la planificación a través de la Dirección por Objetivos corre el riesgo de concentrarse en el corto plazo, descuidando el cumplimiento de los objetivos a largo plazo.</div>
<div style="box-sizing: border-box; margin-bottom: 10px;">
Por último, es necesario enumerar, por un lado, los factores condicionantes del éxito o fracaso de la aplicación de estas técnicas, y por otro lado, mencionar la existencia de algunas <span style="box-sizing: border-box; font-weight: 700;">fuentes de conflicto y errores principales</span> que pueden plantearse:</div>
<div style="box-sizing: border-box; margin-bottom: 10px;">
<span style="box-sizing: border-box; font-weight: 700;">Factores condicionantes del éxito o fracaso:</span></div>
<div class="row" style="box-sizing: border-box; margin-left: -15px; margin-right: -15px;">
<div class="col-md-12" style="box-sizing: border-box; min-height: 1px; padding-left: 15px; padding-right: 15px; position: relative;">
<ul class="lista corazon2" style="box-sizing: border-box; list-style-type: none; margin-bottom: 10px; margin-top: 0px; padding-top: 5px;">
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;">Compromiso de toda la organización para aceptar la APO.</li>
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;">Espíritu de superación e innovación: los objetivos establecidos deben constituir un reto y una innovación.</li>
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;">El sistema de incentivos debe estar vinculado a la planificación realizada, lo que aumentará la motivación del empleado.</li>
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;">Fijar claridad de metas.</li>
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;">Planificar cuidadosamente el tiempo y los recursos que serán consumidos.</li>
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;">Diseño a medida: el plan debe diseñarse para cada persona y función.</li>
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;">Retroalimentación.</li>
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;">Proceso de revisión.</li>
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;">Sistema de control y seguimiento: debe realizarse un seguimiento del cumplimiento del nivel de referencia fijado y describir con precisión los motivos de los incumplimientos.</li>
</ul>
</div>
</div>
<div style="box-sizing: border-box; margin-bottom: 10px;">
<span style="box-sizing: border-box; font-weight: 700;">Fuentes de conflicto:</span></div>
<div class="row" style="box-sizing: border-box; margin-left: -15px; margin-right: -15px;">
<div class="col-md-12" style="box-sizing: border-box; min-height: 1px; padding-left: 15px; padding-right: 15px; position: relative;">
<ul class="lista corazon2" style="box-sizing: border-box; list-style-type: none; margin-bottom: 10px; margin-top: 0px; padding-top: 5px;">
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;">La asignación de recursos puede suponer una fuente de competencia entre los diferentes departamentos de la organización.</li>
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;">Resultado financiero vs resultado estratégico.</li>
</ul>
</div>
</div>
<div style="box-sizing: border-box; margin-bottom: 10px;">
<span style="box-sizing: border-box; font-weight: 700;">Errores principales:</span></div>
<div class="row" style="box-sizing: border-box; margin-left: -15px; margin-right: -15px;">
<div class="col-md-12" style="box-sizing: border-box; min-height: 1px; padding-left: 15px; padding-right: 15px; position: relative;">
<ul class="lista corazon2" style="box-sizing: border-box; list-style-type: none; margin-bottom: 10px; margin-top: 0px; padding-top: 5px;">
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;">Fijar objetivos no SMART (no realistas, fáciles de alcanzar, rutinarios, que no dependan exclusivamente de la organización…).</li>
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;">No priorizar adecuadamente.</li>
<li style="box-sizing: border-box; line-height: 30px;">Fijar demasiado rápido el plan de objetivos, sin considerar toda la información.</li>
</ul>
</div>
</div>
</div>
Visi Serranohttp://www.blogger.com/profile/10986873526962770683noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6371598524686840474.post-2821608247870193902018-11-23T11:45:00.000+01:002018-11-23T11:46:20.196+01:00La Técnica del Grupo Nominal<!--[if gte mso 9]><xml>
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<br />
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
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<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto;">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">La TGN combina aspectos del voto
secreto con una limitada discusión que permite lograr consenso y conseguir una
decisión de equipo. A mi juicio, es muy </span><span lang="ES-TRAD" style="color: black; font-family: "candara"; mso-bidi-font-family: Arial;">útil en
situaciones donde los juicios u opiniones individuales deben expresarse y
combinarse para llegar a decisiones que no puede generar una sola persona<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Se debe
utilizar cuando:<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "symbol"; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span></span><!--[endif]--><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Se deba considerar una cuestión
delicada, polémica o importante y/o se piensa que las opiniones contrarias o
los detalles pueden llegar a paralizar la discusión. No se discute hasta
recoger ideas de manera secreta en una primera etapa.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "symbol"; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span></span><!--[endif]--><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Cuando en la decisión tienen que
participar representantes de varias visiones o áreas: el predecesor u otros
miembros de la familia, representantes de algún varias áreas de la empresa,
clientes, proveedores, otras sensibilidades...y todos tienen igual de opciones
para participar.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "symbol"; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span></span><!--[endif]--><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Se ha identificado la causa raíz del
problema, pero la identificación de los siguientes pasos es difícil.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b><span lang="ES-TRAD" style="color: black; font-family: "candara"; mso-bidi-font-family: Arial;">Etapas de la TGN<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b><span lang="ES-TRAD" style="color: black; font-family: "candara"; mso-bidi-font-family: Arial;">Etapa 1:<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES-TRAD" style="color: black; font-family: "candara"; mso-bidi-font-family: Arial; mso-bidi-font-weight: bold;">Se<span style="mso-spacerun: yes;">
</span>trata de definir claramente el problema y dejarlo por escrito visible en
la sala, las personas convocadas a la sesión, colocadas en una mesa redonda
tienen que estar de acuerdo que esas es la pregunta o el tema a tratar. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div style="border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-element: para-border-div; padding: 1.0pt 4.0pt 1.0pt 4.0pt;">
<div class="MsoNormal" style="border: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-padding-alt: 1.0pt 4.0pt 1.0pt 4.0pt; padding: 0cm;">
<b><span lang="ES-TRAD" style="color: black; font-family: "candara"; mso-bidi-font-family: Arial;">Ejemplo:</span></b><span lang="ES-TRAD" style="color: black; font-family: "candara"; mso-bidi-font-family: Arial; mso-bidi-font-weight: bold;"> La dirección compartida de una PYME familiar de
tres hermanas convoca a tres respresentantes del área comercial, al
recientemente gerente saliente y padre de las actuales propietarias, así como a
dos de sus mejores clientes y un representante de la empresa proveedora con los
que les une una relación de confianza a una sesión a fin de determinar que
deberían hacer porque como equipo de ventas no les estaba yendo tan bien como
otros años. El equipo directivo decidió utilizar la TGN siendo convocadas en
total 10 personas incluyendo las actuales proprietarias. La hermana mayor que
se ocupa de la dirección de RRHH compartió en una trasparencia un posible
enunciado de la decisión a la que tenía que llegar el equipo: ¿Cuáles son las
cuestiones críticas que debemos acometer desde el punto de vista comercial para
lograr que funcionemos como un equipo con mejor desempeño? <o:p></o:p></span></div>
</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b><span lang="ES-TRAD" style="color: black; font-family: "candara"; mso-bidi-font-family: Arial;">Etapa 2: </span></b><span lang="ES-TRAD" style="color: black; font-family: "candara"; mso-bidi-font-family: Arial; mso-bidi-font-weight: bold;">Una
vez que todos los participantes de la sesión están de acuerdo sobre la pregunta
a resolver, de manera individual y en silencio van anotando sus ideas sobre
posibles soluciones. Las propuestas se recogen en tarjetas individuales de
metaplan o similar de diferentes colores, se escriben con rotulador negro y en
mayúsculas y se expresan en un par de palabras o frases cortas. Tantas ideas
tantas tarjetas por participante. Se pueden entregar un nº determinado de
tarjetas (10, por ejemplo) y solicitar que cada persona escriba al menos 10
propuestas en silencio. O dejar un límite de 5/10 minutos para que cada
participante genere las que se le ocurra en un tiempo determinado.<b><o:p></o:p></b></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div style="border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-element: para-border-div; padding: 1.0pt 4.0pt 1.0pt 4.0pt;">
<div class="MsoNormal" style="border: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-padding-alt: 1.0pt 4.0pt 1.0pt 4.0pt; padding: 0cm;">
<b><span lang="ES-TRAD" style="color: black; font-family: "candara"; mso-bidi-font-family: Arial;">Ejemplo:</span></b><span lang="ES-TRAD" style="color: black; font-family: "candara"; mso-bidi-font-family: Arial; mso-bidi-font-weight: bold;"> El moderador, señaló que encima de la mesa podían
encontrar tarjetas y rotuladores para escribir durante 10 minutos todas las
ideas que se les ocurriera que podrían mejorar el desempeño del equipo comercial.<o:p></o:p></span></div>
</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b><span lang="ES-TRAD" style="color: black; font-family: "candara"; mso-bidi-font-family: Arial;">Etapa 3: </span></b><span lang="ES-TRAD" style="color: black; font-family: "candara"; mso-bidi-font-family: Arial; mso-bidi-font-weight: bold;">De
manera secuencia, cada participante va enunciando sus ideas de una a una. Y el
moderador recoge dichas ideas pegándolas en la pared o anotándolas en el
pizarrón o rotafolio a la vista de todo el equipo.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>El proceso continúa hasta que todos han
compartido sus ideas. Si se utilizan tarjetas el moderador puede posteriormente
jardinear con las tarjetas y colocarlas juntas<span style="mso-spacerun: yes;">
</span>o crear una única tarjeta o titular que integre las propuestas
parecidas. Tiene que asegurarse de que el equipo está de acuerdo en que las
ideas están relacionadas. No es el momento de enjuiciar el contenido de las
propuestas, si no simplemente de compartirlas y organizarlas si hay propuestas
repetidas o similares. Además encima de la mesa sigue habiendo tarjetones por lo
que el panel resultante puede alentarse a engancharse a proponer nuevas ideas a
partir de las que están ya visibles. <b><o:p></o:p></b></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div style="border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-element: para-border-div; padding: 1.0pt 4.0pt 1.0pt 4.0pt;">
<div class="MsoNormal" style="border: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-padding-alt: 1.0pt 4.0pt 1.0pt 4.0pt; padding: 0cm;">
<b><span lang="ES-TRAD" style="color: black; font-family: "candara"; mso-bidi-font-family: Arial;">Ejemplo:</span></b><span lang="ES-TRAD" style="color: black; font-family: "candara"; mso-bidi-font-family: Arial; mso-bidi-font-weight: bold;"> El moderador va pidiendo a todos los participantes
que vayan leyendo sus tarjetas y que si hay parecidas se las vayan dando dando
para agruparlas. Uno de los clientes de la PYME se dio cuenta de que sus ideas
ya estaban siendo mencionadas por el resto de los integrantes del grupo.
Queriendo participar en el proceso y a la vista de lo expuesto en el panel
resultante se dio cuenta de que visualizar el conjunto de ideas disparó una
nueva idea que compartió en una nueva tarjeta y se colocó en el panel.<o:p></o:p></span></div>
</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Etapa 4: </span></b><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Expuesto el listado de propuestas, cada ítem o
propuesta recibe un tiempo determinado y equitativo de calidad para ser discutido
y clarificado. El objetivo es aclarar a qué se refiere la idea, aún no se trata
de argumentar o objetar sobre la propuesta. Se lee en voz alta cada titular y
se aclara por quien lo sugirió a qué se refiere si es que hay preguntas al
respecto.<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><o:p></o:p></b></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div style="border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-element: para-border-div; padding: 1.0pt 4.0pt 1.0pt 4.0pt;">
<div class="MsoNormal" style="border: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-padding-alt: 1.0pt 4.0pt 1.0pt 4.0pt; padding: 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Ejemplo:</span></b><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";"> El moderador va leyendo cada ítem uno
por uno, indagando sobre si hay preguntas sobre su significado o contenido, o
pide que alguien defina a qué se refiere con más detalle. Algunos integrantes
no estaban de acuerdo con la definición o significado de alguna propuesta, por
lo que dedicaban un tiempo a aclararlo y hasta que no estaba clarificado no se
pasaba al siguiente ítem.<o:p></o:p></span></div>
</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Etapa 5: </span></b><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">En esta etapa se pasa a asignar secretamente la
prioridad de cada ítem. Se asigna una letra a cada idea numerada.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Y se les pide en secreto que las prioricen,
asignando un nº 1 a la idea que, a su juicio, mejor solucione el problema o
refleje la cuestión que se está decidiendo y así sucesivamente. Si el listado
supera las 12 propuesta se sugiere utilizar la regla de la mitad más uno, es
decir, se les pide que se concentren en 6 de los 12 items generados.<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><o:p></o:p></b></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div style="border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-element: para-border-div; padding: 1.0pt 4.0pt 1.0pt 4.0pt;">
<div class="MsoNormal" style="border: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-padding-alt: 1.0pt 4.0pt 1.0pt 4.0pt; padding: 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Ejemplo:</span></b><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";"> Surgieron 13 ideas que fueron
designadas individualmente desde la letra A a la letra L. El moderador les pide
que se concentren en priorizar exclusivamente 6 items de su elección asignado
un valor de 1 a 6,<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>en orden de
importancia (de más a menos)<o:p></o:p></span></div>
</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Etapa 6</span></b><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">: Cada miembro del equipo, enuncia su clasificación
y el moderador las anota en un bloc o trasparencia proyectada Se suma cada
línea de números horizontalmente. El ítem que arroje el puntaje más bajo representa
la decisión del grupo más valorada.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Etapa 7: </span></b><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">En orden descendente, de manera que la decisión mas
valorada esté en primer lugar, se comentan y clarifican las definiciones de los
tres primeros. Y se abre un proceso de discusión al respecto con el objetivo de
confirmar si el voto final ha sido los suficientemente coherente y reconsiderar
quizás algunos ítems que puedan haber recibido una clasificación equivocada o
incoherente. Si es así se puede proceder a votar de nuevo. Es el momento de
preguntar si todo el mundo está de acuerdo en que esta es la alternativa más
importante para el equipo dado el problema. Luego tras unos minutos de
discusión, se puede comenzar a trabajar inmediatamente en los primeros dos
ítems de la lista. Otros ítems podrían abordarse teniendo en cuenta información
aún por recoger o tener en cuenta. O que otro de los ítems debe ser trabajado
por el equipo directivo y discutido más adelante. <b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><o:p></o:p></b></span></div>
<!--EndFragment--><br />Visi Serranohttp://www.blogger.com/profile/10986873526962770683noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6371598524686840474.post-68801364618845096652018-11-10T19:44:00.002+01:002018-11-10T19:44:26.976+01:00Lluvia de ideas+Filtrado<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" height="485" marginheight="0" marginwidth="0" scrolling="no" src="//www.slideshare.net/slideshow/embed_code/key/f48licnhBVmjT2" style="border-width: 1px; border: 1px solid #ccc; margin-bottom: 5px; max-width: 100%;" width="595"> </iframe> <br />
<div style="margin-bottom: 5px;">
<span style="font-family: candara; text-align: justify;">Una</span><b style="font-family: candara; text-align: justify;"> lluvia de ideas</b><span style="font-family: candara; text-align: justify;"> permitirá a la dirección
compartida de una PYME familiar poder nutrir sus decisiones de muchas
alternativas creativas a partir de las cuales tomar una decisión grupal. El
</span><b style="font-family: candara; text-align: justify;">filtrado</b><span style="font-family: candara; text-align: justify;"> posterior reduce la lista de ideas así generadas a un número
manejable.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";"><br /></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">¿Cuándo
debe utilizarse la lluvia de ideas+filtrado?<o:p></o:p></span></b><br />
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";"><br /></span></b></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="mso-add-space: auto; mso-list: l2 level1 lfo1; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-indent: -18.0pt; text-justify: inter-ideograph;">
<br />
<ul>
<li><span style="color: black; font-family: "symbol"; text-indent: -18pt;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-family: "times new roman"; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: normal;"> </span></span></span><span style="color: black; font-family: "candara"; text-indent: -18pt;">Cuando
quieran utilizar las posibles causas y/o soluciones a los problemas</span></li>
<li><span style="color: black; font-family: "symbol"; text-indent: -18pt;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-family: "times new roman"; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: normal;"> </span></span></span><span style="color: black; font-family: "candara"; text-indent: -18pt;">Cuando
planifiquen etapas de un proyecto de equipo</span></li>
<li><span style="color: black; font-family: "symbol"; text-indent: -18pt;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-family: "times new roman"; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: normal;"> </span></span></span><span style="color: black; font-family: "candara"; text-indent: -18pt;">Decidan
sobre problemas u oportunidades de mejora sobre las que trabajar</span></li>
<li><span style="color: black; font-family: "symbol"; text-indent: -18pt;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-family: "times new roman"; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: normal;"> </span></span></span><span style="color: black; font-family: "candara"; text-indent: -18pt;">Deben
tomarse decisiones no rutinarias que requieran altas dosis de creatividad
especiales</span></li>
<li><span style="color: black; font-family: "symbol"; text-indent: -18pt;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-family: "times new roman"; font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: normal;"> </span></span></span><span style="color: black; font-family: "candara"; text-indent: -18pt;">El
equipo debe nutrirse de muchas opciones o posibilidades y obtener consenso
sobre el mejor curso de acción</span></li>
</ul>
<!--[if !supportLists]--></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";"><br /></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Etapas
de la lluvia de ideas+filtrado<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";"><br /></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Etapa
1:<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="color: black; font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="color: black; font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Además de ponerse de acuerdo sobre el
objetivo y la cuestión o tema a tratar, todo el equipo tiene que aceptar la
sistemática que se va a seguir: tiempo límite de la sesión (mínimo 30 minutos)
y designar un registrador que anote todas las ideas donde todos puedan verlas
(en rotafolio<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>o transparencia
proyectable). <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="color: black; font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";"><br /></span></div>
<div style="border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-element: para-border-div; padding: 1.0pt 4.0pt 1.0pt 4.0pt;">
<div class="MsoNormal" style="border: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; mso-padding-alt: 1.0pt 4.0pt 1.0pt 4.0pt; padding: 0cm; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: black; font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Ejemplo: Una PYME familiar de cuatro hermanos
ha comprado otra PYME, los cuatro hermanos miembros de la dirección compartida
de la empresa familiar se reúne para idear un plan para decidir maneras de
integrar a los 20 empleados de la empresa recién absorbida (punto nº 2).
Decidieron que utilizarían 20 minutos para la lluvia de ideas y otros 20
minutos para el filtrado.<o:p></o:p></span></b></div>
</div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: black; font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: black; font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Además se deben recordar las reglas básicas establecidas:<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="mso-list: l3 level1 lfo2; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "symbol"; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span></span><!--[endif]--><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">No criticar ni corregir ninguna idea<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l3 level1 lfo2; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "symbol"; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span></span><!--[endif]--><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Generar el mayor nº posible de
propuestas luego ya se filtrarán. Si se generan menos de 4 ideas seria
conveniente cambiar de método.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l3 level1 lfo2; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "symbol"; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span></span><!--[endif]--><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Recordar que la clave es la
creatividad, se proponen ideas con humor, alternativas exageradas. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="mso-list: l3 level1 lfo2; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "symbol"; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span></span><!--[endif]--><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Se puede construir sobre las
alternativas de los demás<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Etapa 2:<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">El equipo
tiene que decidir inicialmente si el método para la lluvia de ideas es
aleatorio o secuencial.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<table border="1" cellpadding="0" cellspacing="0" class="MsoTableGrid" style="border-collapse: collapse; border: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-padding-alt: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-yfti-tbllook: 1184;">
<tbody>
<tr style="mso-yfti-firstrow: yes; mso-yfti-irow: 0;">
<td colspan="2" style="border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 431.9pt;" valign="top" width="432"><div align="center" class="MsoNormal" style="text-align: center;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Tipos de lluvia de ideas<o:p></o:p></span></b></div>
</td>
</tr>
<tr style="mso-yfti-irow: 1;">
<td style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 215.95pt;" valign="top" width="216"><div align="center" class="MsoNormal" style="text-align: center;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Aleatoria<o:p></o:p></span></b></div>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 215.95pt;" valign="top" width="216"><div align="center" class="MsoNormal" style="text-align: center;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Secuencial<o:p></o:p></span></b></div>
</td>
</tr>
<tr style="mso-yfti-irow: 2;">
<td style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 215.95pt;" valign="top" width="216"><div class="MsoNormal">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Los
integrante de la dirección compartida enuncian todas la ideas según se les va
ocurriendo<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Las ideas
se comparten según van surgiendo a viva voz<o:p></o:p></span></div>
</td>
<td style="border-bottom: solid windowtext 1.0pt; border-left: none; border-right: solid windowtext 1.0pt; border-top: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-left-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 215.95pt;" valign="top" width="216"><div class="MsoNormal">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Cada uno va
emitiendo su idea por turnos, siguiendo en cada ronda el sentido de las
agujas del reloj,<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Cualquiera
puede pasar cuando llega su turno<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
</td>
</tr>
<tr style="mso-yfti-irow: 3; mso-yfti-lastrow: yes;">
<td colspan="2" style="border-top: none; border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-border-top-alt: solid windowtext .5pt; padding: 0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; width: 431.9pt;" valign="top" width="432"><div align="center" class="MsoNormal" style="text-align: center;">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Se continúa hasta que no se generen más ideas<o:p></o:p></span></div>
<div align="center" class="MsoNormal" style="text-align: center;">
<br /></div>
<div align="center" class="MsoNormal" style="text-align: center;">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Todas las ideas son anotadas en la medida que son
emitidas<o:p></o:p></span></div>
</td>
</tr>
</tbody></table>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div style="border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-element: para-border-div; padding: 1.0pt 4.0pt 1.0pt 4.0pt;">
<div class="MsoNormal" style="border: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-padding-alt: 1.0pt 4.0pt 1.0pt 4.0pt; padding: 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Ejemplo:</span></b><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";"> La dirección compartida decidió
utilizar el método aleatorio, de manera que cualquiera de los cuatro hermanos
podía pedir que se anotar una idea tan pronto se le ocurría<o:p></o:p></span></div>
</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Etapa 3:<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">En esta etapa
es cuando los integrantes del equipo generan ideas, tantas como sea posible hay
que promover la urgencia y el “hambre de nuevas ideas hasta el empacho”.
Concluye esta etapa cuando:<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="mso-list: l0 level1 lfo3; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "symbol"; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span></span><!--[endif]--><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Todos han tenido la oportunidad de
participar<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="mso-list: l0 level1 lfo3; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "symbol"; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span></span><!--[endif]--><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">No aparecen más ideas<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div style="border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-element: para-border-div; padding: 1.0pt 4.0pt 1.0pt 4.0pt;">
<div class="MsoNormal" style="border: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-padding-alt: 1.0pt 4.0pt 1.0pt 4.0pt; padding: 0cm; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Ejemplo:</span></b><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";"> Se registraron 4 ideas aleatorias con el método
aleatorio. Por eso acordaron<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>cambiar a
un método secuencial, por rondas fueron aportando más ideas, cuando a alguno de
los hermanos no se le ocurría ninguna propuesta, pasaba su turno a su otro
hermano sentado a su izquierda. Las ideas se disparaban y retroalimentaban unas
a otras. Se generaron otras 20 ideas. Y se anuncia que concluida a fase de
generación de ideas<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>se inicia la etapa
de filtrado<o:p></o:p></span></div>
</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Etapa 4:<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Los filtros
son un listado de criterios o restricciones que van a ayudar al equipo a
evaluar las alternativas. Se trata de contrastar cada idea con una serie de
filtros para eliminar ideas o incluir propuestas. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Los filtros
más comunes son:<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="mso-list: l1 level1 lfo4; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "symbol"; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span></span><!--[endif]--><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Coste
económico o presupuesto determinado<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l1 level1 lfo4; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "symbol"; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span></span><!--[endif]--><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Coste de<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"> tiempo</b> o plazo determinado<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l1 level1 lfo4; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "symbol"; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span></span><!--[endif]--><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Disponibilidad</span></b><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";"> de recursos humanos o técnicos<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l1 level1 lfo4; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "symbol"; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span></span><!--[endif]--><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">C<b style="mso-bidi-font-weight: normal;">oherencia</b>
con nuestros valores, procesos, idiosincrasia, imagen, valores<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l1 level1 lfo4; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "symbol"; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span></span><!--[endif]--><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Impacto sobre <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">cliente interno y externo</b><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="mso-list: l1 level1 lfo4; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "symbol"; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span></span><!--[endif]--><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Resistencia</span></b><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";"> a la idea vs <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">aceptabilidad interna y externa</b><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="mso-list: l1 level1 lfo4; text-indent: -18.0pt;">
<!--[if !supportLists]--><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "symbol"; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font: 7.0pt "Times New Roman";"> </span></span></span><!--[endif]--><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Viabilidad:</span></b><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";"> en términos de encarar el objetivo <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div style="border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-element: para-border-div; padding: 1.0pt 4.0pt 1.0pt 4.0pt;">
<div class="MsoNormal" style="border: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-padding-alt: 1.0pt 4.0pt 1.0pt 4.0pt; padding: 0cm;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Ejemplo:</span></b><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";"> El equipo de la dirección compartida
de la PYME familiar propuso que los cuatro filtros que utilizarían para
descartar/aceptar ideas se concretarían en: No más gente (para la integración
de los nuevos empleados no se va utilizar más que al personal existente)/No
perturbar el trabajo (no alterar los sistemas y procesos en marcha)/No más
tiempo (tratar de poner a la gente en marcha lo antes posible)/No más dinero
(no incurrir en más gastos ni favorecer económicamente a los nuevos empleados).
Estas ideas se anotaron en otro papel de rotfolio que con cinta de carrocero que
se colocó al lado del panel de ideas propuestas.<o:p></o:p></span></div>
</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Etapa 5:<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Aplicar
filtros de uno a uno a cada idea de la lista, tachando con rotulador toda idea
que no pase por alguno de los filtros quedando sin marcar los ítems que si
cumplen con los criterios y ha de ser, por tanto incluida. Este proceso se
realiza, independientemente de quien haya venido la idea, sin excepciones.
Todos los integrantes del equipo, deben aceptar las reglas, y no deben
justificar o incluir argumentaciones para que sus ideas sean aceptadas cuando
no pasan el filtrado.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div style="border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-element: para-border-div; padding: 1.0pt 4.0pt 1.0pt 4.0pt;">
<div class="MsoNormal" style="border: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-padding-alt: 1.0pt 4.0pt 1.0pt 4.0pt; padding: 0cm; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Ejemplo:</span></b><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";"> el hermano pequeño que hace de moderador en la
sesión. Tomó un rotulador azul y tachó de las 20 propuestas, las ideas que no
pasaban el filtro de “no más tiempo”. Con rotulador naranja, señaló aquellas
que no superaban el criterio de “no más dinero” . Con un rotulador morado,
indicó las ideas que no correspondiesen con el filtro “no perturbar el trabajo”.
Y finalmente, marcó en rojo las que no superaban el último criterio: “No
perturbar el trababajo”. Tras ese análisis, solo permanecían sin marca tres
ítems. <o:p></o:p></span></div>
</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Etapa 6:<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: "candara";">Para terminar
la sesión, las ideas sobrevivientes al proceso de filtrado, se someten a
consenso. Es el momento también, si se requiere, de seleccionar o que alguien
se proponga como representante para transmitir las propuestas, o para hacer el
seguimiento de alguna de ellas, por ejemplo. Es fundamental asegurarse que </span><b><span style="color: black; font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">todos
los integrantes del equipo directivo de la PYME familiar han entendido y están
de acuerdo con esas dos/tres propuestas y que pueden seguir viviendo si esas
alternativas son las que se van a implantar acordando todos aceptar todo lo que
esas ideas requieran que se haga. <o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div style="border: solid windowtext 1.0pt; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-element: para-border-div; padding: 1.0pt 4.0pt 1.0pt 4.0pt;">
<div class="MsoNormal" style="border: none; mso-border-alt: solid windowtext .5pt; mso-padding-alt: 1.0pt 4.0pt 1.0pt 4.0pt; padding: 0cm;">
<b><span style="color: black; font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Ejemplo: </span></b><span style="color: black; font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-weight: bold; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Los cuatro hermano
analizaron las tres ideas que quedaron indemnes en el panel tras la etapa de
filtrado. Las definieron, para asegurarse que todos las habían entendido. Y el
hermano pequeño, que se ocupa de la gestión de las personas en la PYME familiar
se propuso voluntario para comunicar la decisión adoptada y apoyada por todo el
equipo a todo el personal, delegando en él la responsabilidad de diseñar un
plan de acción, estableciendo acciones concretas para cada una de esas ideas,
junto con un<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>calendario o
temporalización. También se ocupará de comunicar en la siguiente reunión de
equipo directivo y consejo familiar los avances en el proceso de
integración<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>de los nuevos empleados.<o:p></o:p></span></div>
</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<!--EndFragment--><br />Visi Serranohttp://www.blogger.com/profile/10986873526962770683noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6371598524686840474.post-6498497228182314362018-11-10T19:29:00.001+01:002018-11-23T11:45:53.682+01:00La toma de decisiones en dirección compartida de PYMES familiares<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjTuutMLQucm5JaI0JSq5IeGW_sVVLINmjzBX3sRJeA8cvCw6QxoHdhZjYiBDLi8pLN-KDskeIhuzHex9dZeLcj3lW6Gonq27YTnhmMRpPqYIoWKrurU9UYRcP3DRGLov_qSdUwt9muX4h_/s1600/celebrity-marx-brothers-shake-hands-poster.jpg" imageanchor="1" style="font-family: Cambria; font-size: 16px; margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="767" data-original-width="1000" height="306" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjTuutMLQucm5JaI0JSq5IeGW_sVVLINmjzBX3sRJeA8cvCw6QxoHdhZjYiBDLi8pLN-KDskeIhuzHex9dZeLcj3lW6Gonq27YTnhmMRpPqYIoWKrurU9UYRcP3DRGLov_qSdUwt9muX4h_/s400/celebrity-marx-brothers-shake-hands-poster.jpg" width="400" /></a></div>
<span style="font-family: "candara"; font-size: 12pt;">Si no tuviéramos retos que superar, no habría necesidad
de tomar decisiones. Cuando estas decisiones se hacen individualmente, el
proceso es relativamente simple. Pero cuando es necesario que las elecciones y
los planes se formulen de manera compartida, la cuestión es totalmente
diferente.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="color: black; font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman";">En los últimos dos años, he tenido la oportunidad de
acompañar a PYMES familiares en proceso de sucesión (2ª generación), cuyos
integrantes, tres o cuatro hermanos o hermanas van a gestionar la empresa
familiar a través de una dirección compartida. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="color: black; font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman";">La <b>dirección compartida </b>por dos o más
hermanos en plan de igualdad es una opción que toman más de un 10% de las
empresas familiares. Suele funcionar cuando cada hermano tiene áreas distintas
de responsabilidad, pero comparten el mismo proyecto, se respetan y saben
dirigir y resolver sus conflictos. Su principal inconveniente está en la
elevada dificultad para trabajar en equipo y<b> tomar decisiones.</b> <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="color: black; font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman";">No todas las decisiones tienen que ser tomadas
necesariamente en conjunto por un equipo. Algunas decisiones es mejor que las
tome una persona, o con algún aporte de los demás. Así que una de las primeras
decisiones que tiene que tomar la dirección compartida de una PYME familiar,
recién creada, tras la marcha del fundador de la misma, es determinar qué
decisiones deberían ser adoptadas por el grupo y cuáles pueden ser tomadas de
manera individual. En mi opinión, las decisiones deberían ser tomadas por la
dirección compartida de la PYME familiar si:<o:p></o:p></span></div>
<ul type="disc">
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;"><span style="font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">El resultado va a afectar a todos los integrantes del grupo (hermanos)<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;"><span style="font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">La solución es crítica para los <b>clientes</b> de la PYME<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="mso-list: l0 level1 lfo1; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;"><span style="font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">La alternativa elegida puede tener <b>consecuencias a largo plazo</b><o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Además hay
situaciones en las que la dirección compartida necesitará que otras personas de
la empresa, colaboradores, clientes, proveedores, otros miembros de la familia
deban participar de determinada decisión, especialmente c<b>uando se trate de
cuestiones delicadas y los integrantes necesitan participar, comprender y
conocer como se llegó a dicha decisión.</b><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="color: black; font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman";"><b>"Juntos somos más listos que por separado"</b> o
<b>"varias cabezas piensan mejor que una"</b>. Si el proceso de toma de
decisiones resulta eficaz, reunirá las capacidades, conocimientos, experiencias
y opiniones de los participantes del equipo y se producirá una solución que es
mayor que la suma de las partes (<a href="https://uvedevisi.blogspot.com/2018/11/sinergia.html" target="_blank">sinergias</a>)<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="color: black; font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman";">Los procesos de tomas de decisiones grupales pueden ser
especialmente difíciles y frustrantes cuando no se dispone de <b>herramientas </b>que
faciliten que el proceso sea más sencillo y las decisiones resultantes sean las
mejores.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="color: black; font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman";">A mi juicio, las técnicas más importantes para tomar
decisiones son las siguientes:</span></div>
<ul type="disc">
<li class="MsoNormal" style="color: black; mso-list: l1 level1 lfo2; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;"><span style="font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";"><a href="http://uvedevisi.blogspot.com/2018/11/lluvia-de-ideasfiltrado.html" target="_blank">Lluvia de ideas+Filtrado</a><o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="color: black; mso-list: l1 level1 lfo2; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;"><span style="font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Método de la Tarjeta de Consenso<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="color: black; mso-list: l1 level1 lfo2; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;"><span style="font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Matriz de Selecciones Apareadas<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="color: black; mso-list: l1 level1 lfo2; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;"><span style="font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";"><a href="http://uvedevisi.blogspot.com/2018/11/la-tecnica-del-grupo-nominal.html" target="_blank">Técnica de Grupo Nominal</a><o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="color: black; mso-list: l1 level1 lfo2; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;"><span style="font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">La técnica Delphi<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="color: black; mso-list: l1 level1 lfo2; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; tab-stops: list 36.0pt; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;"><span style="font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Técnica de Calificación de Criterios<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="color: black; font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman";">Estás técnicas se desarrollarán en otros post, pero antes
de ello, es necesario clarificar algunos conceptos e ideas importantes o reglas
básicas:<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="color: black; font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman";">Para asegurar la <b>calidad:</b><o:p></o:p></span></div>
<ol start="1" type="1">
<li class="MsoNormal" style="color: black; mso-list: l2 level1 lfo3; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;"><span style="font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Antes de que
un equipo directivo empiece a utilizar estas técnicas, tiene que
comprender muy bien la palabra<b> "consenso"</b>. En un
equipo supone que <b>"todos sus integrantes podemos seguir
viviendo si la alternativa X es la solución que hemos decidido para un
problemas y que todos acordamos aceptar todo lo que la solución X requiera
que hagamos"</b><o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="color: black; mso-list: l2 level1 lfo3; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;"><span style="font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Además al
principio de la reunión de la toma de decisiones tienen que ponerse de
acuerdo sobre la <b>cuestión</b> que se está abordando y
el <b>objetivo </b>a lograr. Hay que tener ambos aspectos claros
y presentes por escrito y visible, en un rotafolio por ejemplo, durante
toda la reunión. <o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="color: black; mso-list: l2 level1 lfo3; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;"><span style="font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Hay que
asegurarse de que todos los miembros del equipo tomen una primera decisión
sobre el procedimiento, y recoger esquemáticamente la <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">sistemática</b> elegida para dejarla siempre visible durante la
reunión ( en un papel de rotafolio, por ejemplo) y seguir dicha sistemática.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="color: black; mso-list: l2 level1 lfo3; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;"><span style="font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Permitir
cierto tiempo, para lograr el consenso, pero no permitir demasiado. <o:p></o:p></span></li>
</ol>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="color: black; font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman";"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="color: black; font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman";">Para facilitar el <b>compromiso</b>:</span></div>
<ol start="5" type="1">
<li class="MsoNormal" style="color: black; mso-list: l2 level1 lfo3; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;"><span style="font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Es
fundamental ser <b>franco y honesto</b> cuando cada integrante
exprese sus <b>ideas y opiniones, </b>sin caer en la trampa de
ir modificando las ideas según el giro de la discusión o sin no hacerlas
públicas por prejuzgarlas de peregrinas o "poco aterrizadas"·<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="color: black; mso-list: l2 level1 lfo3; mso-margin-bottom-alt: auto; mso-margin-top-alt: auto; text-align: justify; text-justify: inter-ideograph;"><span style="font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-font-family: "Times New Roman";">Se ha de
preservar un <b>clima de escucha,</b> en el que todas las
personas participantes han de <b>sentirse escuchadas </b>y que
todos los puntos de vista, opiniones o ideas se escuchen sin ser juzgadas
por inusuales que puedan parecer. Después de todo, algunos de los mejores
descubrimientos efectuados en el mundo fueron realizados cuando menos se
lo esperaba (<a href="https://uvedevisi.blogspot.com/2012/04/definicion-personal-de-serendipia.html"><span style="color: blue;">serendipia</span></a>)<o:p></o:p></span></li>
</ol>
<div>
<ul>
</ul>
</div>
Visi Serranohttp://www.blogger.com/profile/10986873526962770683noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6371598524686840474.post-90562717143323443532018-11-09T19:20:00.000+01:002018-11-09T19:20:49.105+01:00Sinergia<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiRnM1IU-7YpAbSsOcnaLhVloGMDaqQTq3oFw9MW4E3jHjIPQ6M1ZyNHNvKuXUZ0wK0H5sb-Isk-JiGSWjqGzEyizneyt9Gy1uwC4paxK3pskin0OMxQfJ0CaE-SjGeh_wNMJ0AOGCpqDmo/s1600/sinergia.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="834" data-original-width="1112" height="480" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiRnM1IU-7YpAbSsOcnaLhVloGMDaqQTq3oFw9MW4E3jHjIPQ6M1ZyNHNvKuXUZ0wK0H5sb-Isk-JiGSWjqGzEyizneyt9Gy1uwC4paxK3pskin0OMxQfJ0CaE-SjGeh_wNMJ0AOGCpqDmo/s640/sinergia.jpg" width="640" /></a></div>
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
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<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
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<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
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<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<br /></div>
<br />Visi Serranohttp://www.blogger.com/profile/10986873526962770683noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6371598524686840474.post-46652625638174439832018-10-14T17:41:00.001+02:002018-10-16T22:15:30.162+02:00Las empresas familiares: importancia, esperanza de vida y formación del sucesor<!--[if !mso]>
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<br />
<br />
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<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
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<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-bottom: 12.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-align: justify; text-autospace: none; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="font-family: "candara";">Se considera que una empresa es familiar cuando su control lo ejerce un grupo de personas de la misma familia y tienen como objetivo su continuidad en las siguientes generaciones. Las empresas familiares son el tipo de organización más relevante en el tejido empresarial en la mayoría de los países. Se considera que una empresa es familiar cuando su control lo ejerce un grupo de personas de la misma familia y tienen como objetivo su continuidad en las siguientes generaciones. </span><br />
<span style="font-family: "candara";"><br /></span>
<span style="font-family: "candara";">La<b> importancia de las empresas familiares </b>puede observarse también en la proliferación en los últimos años de instituciones como al Family Firm Institute en Estados Unidos, el Family Business Network en Europa, y el Instituto de Empresa Familiar en España (IEF) o la Asociación de Empresas Familiares de Euskadi.</span><br />
<span style="font-family: "candara";"><br /></span>
<span style="font-family: "candara";">Según el último estudio del IEF el porcentaje de empresas familiares en Euskadi es de 84,4% sobre el total de las empresas existentes y suponen el 42,6% del Valor Añadido Bruto. Además son una de las mayores fuentes de empleo dado que actualmente el 61,7% de las personas empleadas en empresas trabajan en familiares</span><br />
<span style="font-family: "candara";"><br /></span>
<span style="font-family: "candara";">La empresa familiar, no es el único contexto en el que el cambio de dirección puede llegar a ser un proceso complicado que pone en riesgo la continuidad de la empresa. La sucesión significa la transición del liderazgo de la empresa familiar de una generación a la siguiente. A todos los fundadores de las empresas familiares, se les puede hacer difícil dejar en otras manos la dirección de la empresa, por lo que prefieren que sean sus hijos o hijas quienes sigan gestionando la misma. </span><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiClaP_uB70V9a8QEOWLHpNeLC_byrI1xsuLrN0DEyUDl6126Kq3qyqLAyzjzPcBMH9o20m2f6l3f_d0X6YuwyP3Wts25xhDZx7d-afMGLsd-MClP-L0CeC03k_bjgsAFDyRW0YuTIlkl6-/s1600/Sin+ti%25CC%2581tulo.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="922" data-original-width="1195" height="491" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiClaP_uB70V9a8QEOWLHpNeLC_byrI1xsuLrN0DEyUDl6126Kq3qyqLAyzjzPcBMH9o20m2f6l3f_d0X6YuwyP3Wts25xhDZx7d-afMGLsd-MClP-L0CeC03k_bjgsAFDyRW0YuTIlkl6-/s640/Sin+ti%25CC%2581tulo.png" width="640" /></a></div>
<span style="font-family: "candara";"><br /></span>
<span style="font-family: "candara";"><b>La esperanza de vida de las empresas familiares es aproximadamente la mitad que la de las no familiares.</b> El momento más delicado en las empresas familiares se sitúa en torno a los procesos de sucesión, es decir, al retirarse el antiguo propietario o dirigente e incorporarse una nueva generación. </span><br />
<span style="font-family: "candara";"><br /></span>
<span style="font-family: "candara";">Las investigaciones de Pérez Molina y Gisbert Soler (2012) revelan que <b>muy pocas empresas familiares pasan con éxito a la segunda generación (empresa familiar de hermanos), y muchas menos a la tercera (empresa familiar de primos). </b>La continuidad de la empresa depende en gran parte de la generación que se haga cargo de ella en ese momento. La razón es que para los fundadores su empresa es su proyecto. Para ellos es algo más que un medio lucrativo, en ella han puesto no solo sus ilusiones sino también su patrimonio. El problema no está en su nacimiento sino en el de su continuidad, que es realmente el objetivo y el fin último de la misma.</span><br />
<span style="font-family: "candara";"><br /></span>
<span style="font-family: "candara";">Los mismos autores concluyen que el principal motivo por el que el sucesor fracasa radica en su <b>insuficiente o inadecuada formación.</b> El problema de la continuidad, si la sucesión no es adecuada, es que puede acabar tanto con la empresa como con la familia (González Hernández, 2010). Por lo tanto el éxito de la sucesión no se debe medir solo con factores objetivos y sí también con criterios subjetivos, pues, las relaciones interpersonales entre los miembros de la familia pueden influir de manera importante en la supervivencia de la empresa. Desde este punto de vista la sucesión se considerará exitosa cuando tras el proceso sucesorio las relaciones familiares positivas no se han deteriorado y se mantiene la armonía familiar.</span><br />
<span style="font-family: "candara";"><br /></span>
<span style="font-family: "candara";">El problema está en que en muchas ocasiones, los hijos no están preparados para dirigir la empresa, ya que necesitan una serie de competencias y habilidades que no se heredan de la misma manera que se hereda la propiedad de la empresa. <b>El relevo generacional es, por tanto, un momento decisivo por lo que resulta fundamental la formación de los futuros sucesores </b>(Araya, 2012). Por todo ello, la capacitación inicial y continua de los líderes es uno de los elementos claves de este proceso de sucesión en empresas familiares. </span><br />
<div>
<br /></div>
</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin-bottom: 12.0pt; mso-layout-grid-align: none; mso-pagination: none; text-align: justify; text-autospace: none; text-justify: inter-ideograph;">
<span style="font-family: "candara"; mso-ansi-language: ES; mso-bidi-font-family: "Helvetica Neue";"><b>Bibliografía y recursos electrónicos consultados:</b></span></div>
<ul>
<li><b style="font-family: Cambria; font-size: 12pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;"><span style="font-family: "candara";">ARAYA. A.</span></b><span style="font-family: "candara"; font-size: 12pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;"> (2012):
El proceso de sucesión en la empresa familiar y su impacto en la organización.
TEC Empresarial 6 (2), 29-39)</span></li>
<li><b style="font-family: Cambria; font-size: 12pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;"><span style="font-family: "candara";">
<!--EndFragment-->GONZÁLEZ, R. (</span></b><span style="font-family: "candara"; font-size: 12pt; text-align: justify; text-indent: -36pt;">2010): La
continuidad en la empresa familiar.
Anuario Jurídico y Económico Escurialense 401-410.</span></li>
<li><b style="font-size: 12pt; text-indent: -36pt;"><span style="font-family: "candara";">
<!--EndFragment-->PEREZ, A. y GISBERT, V:</span></b><span style="font-family: "candara"; font-size: 12pt; text-indent: -36pt;">
(2012): Problemáticas en la sucesión de la empresa familiar. Pérez Molina, AI.;
Gisbert Soler, V. (2012). Problemática en la sucesión de la empresa familiar.
3C Empresa, Investigación y pensamiento crítico. (2):25-36.</span></li>
<li><b style="font-family: Cambria; font-size: 12pt;"><span style="font-family: "candara";">Instituto de la Empresa Familiar: </span></b><span style="color: blue; font-family: "candara"; font-size: 12pt;">http://www.iefamiliar.com</span></li>
</ul>
<br />Visi Serranohttp://www.blogger.com/profile/10986873526962770683noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6371598524686840474.post-8801221642918412202018-10-13T17:09:00.000+02:002018-10-13T17:09:29.612+02:00El pez y la ostra<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjzZrXjU05A95vm1ps3tMXwQJo4r0aCieR1jeJhyphenhyphenR9ydjBvkDD81v9g-LFtycD7KL9jIECU8B8CmfBeF36tPJar6JHhrm4BoI6beLcXc9g-ptrC9vlMNv3XEFSP8ERl42uR6xMddaCL-dsx/s1600/lafabuladelaostrayelpez-140226164806-phpapp02-thumbnail-4.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1087" data-original-width="768" height="640" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjzZrXjU05A95vm1ps3tMXwQJo4r0aCieR1jeJhyphenhyphenR9ydjBvkDD81v9g-LFtycD7KL9jIECU8B8CmfBeF36tPJar6JHhrm4BoI6beLcXc9g-ptrC9vlMNv3XEFSP8ERl42uR6xMddaCL-dsx/s640/lafabuladelaostrayelpez-140226164806-phpapp02-thumbnail-4.jpg" width="451" /></a></div>
Esta <a href="https://tiempodeactuar.es/wp-content/uploads/sites/235/La-F%C3%A1bula-de-la-Ostra-y-el-Pez.pdf" target="_blank">fábula</a> vemos diferentes habilidades que ponen en práctica el pez, la ostra y los demás peces, habilidades que tienen que ver con si mismo (esperanza, confianza en uno mismo...) y habilidades en las que también intervienen los demás (empatía, ayuda mutua...) y al fin y al cabo, todas sirven para el beneficio de todos.<br />
<br />
Entre algunas de las habilidades que he detectado de la fábula que hemos trabajado en este curso están:<br />
<br />
<br />
<ul>
<li><b>- Saber pedir ayuda. </b>El pez pide ayuda cuando ve que no es capaz de lograr algo y tampoco se avergüenza de ellos. Ya hablamos que nos cuesta muchas veces pedir ayuda a las personas, algunos casos porque nos da vergüenza, otras porque creemos que debemos dar algo a cambio... Pedir ayuda es tan o más importante que saber ofrecerla, asique ante cualquier duda, dificultad, inertidumbre... ¡pidamos ayuda!</li>
<li>Dar y recibir halagos. El pez halaga a los demás peces por saber abrir ostras y éstos le halagan por admitir este mismo hecho. Ambos los reciben con agradecimiento. Tendemos a ponernos rojos cuando nos dicen algo bueno o bonito sobre nosotros mismos. También, no siempre es fácil halagar a alguien cuando hace las cosas bien pero si es fácil criticar los errores. Esto ha de cambiar, debemos ser agradecidos cuando dicen algo positivo hacia nuestra persona y debemos apoyar, animar, en definitiva, halagar a las personas que nos rodean ya que esto creará un clima mucho más positivo y de confianza.</li>
<li>Hacer "Zapping positivo". <<hab a="" abrir="" algunas="" ciles="" conocimiento="" cticas="" de="" des="" dif="" dificultad="" ello="" esa="" estimulaba="" intercambiar="" les="" m="" mejorar="" motivo="" nimo="" ostras="" para="" pero="" pr="" que="" resultaban="" s="" ser="" sus="" un="" y="">> Hemos dado mucho énfasis a esta habilidad, a saber tranformar lo negativo en algo positivo. El pez transforma su dificultad en un ánimo por seguir luchando. Hagamos lo mismo, no veamos solo la parte negativa de las cosas, debemos fijarnos en aquello positivo, que aunque pensamos muchas veces que no lo tiene, todas las cosas tienen algo bueno. Centrémonos en los aspectos positivos y saquemos un aprendizaje de todo.</hab></li>
<li>Esperar, perseverar. Aunque en un principio el pez no muestra la paciencia necesaria, vemos como más tarde no se rinde, usa el tiempo necesario y los métodos oportunos hasta conseguir lo que se propone, conquistar a la ostra. Esta habilidad quizá no la hemos trabajado muy explícitamente en la asignatura pero yo he enfatizado bastante en ella en mi plan personal y la he tenido siempre muy presente. Como muchas veces quiero que las cosas vayan de forma rápida y a mi tiempo, he aprendido a saber adaptarme a los demás, a no perder los nervios tan fácilmente y, en definitiva, a ser paciente. </li>
</ul>
<br />
<div>
<b>Lista de "Abreostras" (faciliadores de la comunicación)</b></div>
<div>
<ul>
<li>El lugar o momento elegido.</li>
<li>Estados emocionales facilitadores.</li>
<li>Escuchar activamente. “Si no he entendido mal….”</li>
<li>Empatizar. “Me hago cargo. Entiendo que se sienta molesto. </li>
<li>Hacer preguntas específicas o abiertas. “¿En qué puedo ayudarle?” .</li>
<li>Peticiones de parecer (“¿qué se te ocurre que podríamos hacer?”, “me gustaría conocer tu opinión sobre...”).</li>
<li></li>
<li>Declaraciones de deseos, opiniones y sentimientos. Son “Mensajes Yo”. (“Me gustaría saber”, “deseo”, “no deseo que...”, “me siento” ).</li>
<li>Mensajes consistentes. </li>
<li>Aceptación o acuerdo parcial de una crítica, objeción o argumento. “Es posible que tenga razones objetivas para mostrarse tan enfadado, entiendo que ....................., pero le repito que ........................”</li>
<li></li>
<li>Acomodación del contenido a las necesidades del interlocutor, objetivo, momento...</li>
<li>Información positiva y recompensante.</li>
<li> Reforzar al otro: haciéndole saber que estamos escuchándole y que nos interesa lo que nos dice, con ello conseguimos una actitud positiva hacia nosotros. “Si no le he entendido mal, ud. desea la cita para el martes porque considera que no es urgente”</li>
<li>Utilización de un código conocido por el receptor</li>
<li></li>
<li>Mención de conductas y observaciones específicas.</li>
<li>Expresar sentimientos.</li>
<li>Parafrasear: Consiste en repetir lo que ha dicho el interlocutor pero cambiando de alguna forma, o bien empezar a decir lo que ha referido previamente para que lo termine de nuevo, para que lo repita sin pedirle que lo haga.</li>
<li> Cerrar una conversación: sin molestar al interlocutor:</li>
<li>Resumir el contenido de la conversación. </li>
<li>Utilizando frases de despedida. </li>
<li></li>
<li>La reiteración: consiste en repetir el mensaje hasta que se está seguro de que se ha recibido correctamente. </li>
<li>Hacer preguntas: para clarificar la parte del mensaje no entendida. </li>
<li>Respuesta empática: señalamos que hemos entendido su punto de vista.</li>
<li>Continuidad: emitimos un mensaje que es continuidad del anterior.</li>
<li>Acción: hemos recibido el mensaje y actuamos en consecuencia.</li>
<li>Hablar desde el aquí y el ahora, no del pasad</li>
</ul>
</div>
<b>Lista de "Cierraostras" (obstáculos para la comunica</b><b>ción):</b><br />
<br />
<ul>
<li>Objetivos contradictorios, inconsistentes. Decir una cosa, hacer otra. Cambios de parecer frecuentes.</li>
<li>El lugar o momento elegido</li>
<li>Estados emocionales que perturban la atención, comprensión y recuerdo de mensajes</li>
<li>Acusaciones, amenazas y/o exigencias (“mensajes tu”).</li>
<li>Preguntas de reproche </li>
<li>Declaraciones del tipo “deberías”</li>
<li>Consejo prematuro y no pedido</li>
<li> Cortes de conversación</li>
<li>Etiquetas</li>
<li>Generalizaciones (siempre)</li>
<li>Utilización de términos vagos</li>
<li>Ignorar mensajes del interlocutor/a</li>
<li>Juzgar los mensajes del interlocutor</li>
<li>Interpretar y hacer “diagnósticos de personalidad” (“careces de motivación”, “tu carácter te lleva a”, “la educación recibida te ha convertido en una persona..”, “por tu infancia..”).</li>
<li>Disputa sobre diferentes versiones de un suceso pasado.</li>
<li>Justificación excesiva de las propias posiciones</li>
<li>Hablar en chino (usar tecnicismos)</li>
<li>No escuchar.</li>
<li>Verborrea</li>
</ul>
Visi Serranohttp://www.blogger.com/profile/10986873526962770683noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6371598524686840474.post-31877232507776983892018-01-11T12:07:00.000+01:002018-01-11T12:07:31.299+01:00Como el coyote persiguiendo al correcaminos<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgOr1BJcJZheru6h0G3c9gnd8XdcsMlPR39FHOr7ledZfeIVHwSiFmVXNBLq3LjyTYYCeaYsyjmfrU_pyLnSWPpSuyg7jeQQOiorA3PUL6ic0DZM6VeJV7L9uwQ1eomQPJzUBxJbtsBQ4n0/s1600/acme-coyote+%25281%2529.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="483" data-original-width="745" height="414" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgOr1BJcJZheru6h0G3c9gnd8XdcsMlPR39FHOr7ledZfeIVHwSiFmVXNBLq3LjyTYYCeaYsyjmfrU_pyLnSWPpSuyg7jeQQOiorA3PUL6ic0DZM6VeJV7L9uwQ1eomQPJzUBxJbtsBQ4n0/s640/acme-coyote+%25281%2529.jpg" width="640" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
Como el coyote persiguiendo al correcaminos. Mismas acciones nos llevan a los mismos resultados. Tratamos de hacer cosas distintas pero el resultado es siempre parecido, en todo caso insatisfactorio. ¿Por qué? Es bien sencillo. Logramos los mismos resultados porque no hacemos cosas diferentes. Y todo lo que hacemos sigue siendo de marca ACME.</div>
<div style="text-align: center;">
<iframe allow="autoplay; encrypted-media" allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/AKr2FPw0cQ8?controls=0&showinfo=0" width="560"></iframe>
</div>
<div style="text-align: justify;">
Un cambio más profundo como coyote, supondría sustituir al correcaminos por liebres o caracoles, comer gusanos, huevos o hacerse vegano. Pero esos cambios suponen observar el mundo y mi vida desde otra óptica, de otra manera, Este cambio profundo se produciría en el observador que soy, en mis creencias, valores o incluso en la propia identidad haciendo que lo que antes parecía imposible ahora no lo es..</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh6d7PcJoHjTYh_ERQPSopXQKH1gN1gRMRxWBfepx3pLjwWZIQt4-ukeldS97048Wq1prUy8fV3l11KblR9zrEVGtB2ZMOP9chpeUIygnblZ8CbABGUXnqB2vs7uEU1h8FjqqJHHULJCxlb/s1600/OAR.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="452" data-original-width="638" height="452" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh6d7PcJoHjTYh_ERQPSopXQKH1gN1gRMRxWBfepx3pLjwWZIQt4-ukeldS97048Wq1prUy8fV3l11KblR9zrEVGtB2ZMOP9chpeUIygnblZ8CbABGUXnqB2vs7uEU1h8FjqqJHHULJCxlb/s640/OAR.jpg" width="640" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Para cambiar, hay que aprender y OSAR.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Todo resultado depende de dos factores: el entorno o <b>Sistema</b> y las <b>Acciones</b> que lo generan. Parece obvio pero muchas veces se nos olvida. Señoras y señores nuestros resultados dependen de nuestras acciones. Si al evaluar un resultado nos sorprendemos, decepcionamos o simplemente no logramos lo que queríamos alcanza o nos resulta insatisfactorio la primera clave para modificarlo podemos encontrarla en la acción. Si el resultado no es el esperado, es necesario modificar la acción que lo generó.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Sin embargo....</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Invertimos energía y frustración tratando de que cambien los demás o que cambie el entorno. Pero en ambos tenemos pocas posibilidades de acción. Y entonces es cuando nos sentimos víctimas, como Calimero, no protagonistas, impotentes e irresponsables.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
La primera opción a la que solemos recurrir es ensayar otras cosas, arriesgarnos, prototipar, utilizar el famoso sistema de prueba y error, pero todos sigue siendo marca ACME, marca de la casa, revelando el <b>Observador </b>que soy.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Y si preguntamos: ¿Por qué se ha producido? es para ayudarnos a encontrar culpables y resignarnos con victimismo nuevamente: es por mis padres, mi educación, mi jefe, el país, la crisis, el gobierno, el mercado, la sociedad…</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
¿Qué he hecho o qué he dejado de hacer? ¿Qué hacen otros que sí obtienen los resultados que yo quiero ¿Qué me hace actuar así? ¿De dónde proviene mi forma de actuar? ¿Qué puedo hacer para que las cosas se produzcan en forma diferente y con ello esperar resultados más satisfactorios?¿Qué tengo que aprender para poder obtener otros resultados? ¿Qué capacidades tengo que desarrollar?.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Son buenas preguntas, ¿pero facilitan una transformación más profunda en mi manera de pensar?. Realmente no.</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg4kFPA8uydIy5tijF-ww_oTVlHRXFtolzftLlEt08qMr2zwOpAuy5ur76hoKWQriPvXsE4LbBW-EP6n7A-jyQUUj0fa7gp4lV01ksNDagqaBuLOBXTnU6wsD3U0u4UufxFC90-_m6mzVsf/s1600/ser+hacer+tener.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1115" data-original-width="1600" height="444" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg4kFPA8uydIy5tijF-ww_oTVlHRXFtolzftLlEt08qMr2zwOpAuy5ur76hoKWQriPvXsE4LbBW-EP6n7A-jyQUUj0fa7gp4lV01ksNDagqaBuLOBXTnU6wsD3U0u4UufxFC90-_m6mzVsf/s640/ser+hacer+tener.png" width="640" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
El cambio genuino se ve facilitado por pérdidas, por una situación de alto estrés vital como el nacimiento de un hijo, una enfermedad propia o ajena, fallecimiento de un ser querido, el cambio de rol profesional, la pérdida de trabajo, entre otros. Estas circunstancias te ponen ante la vida en otro lugar, con otra mirada, incidiendo en cambiar tus creencias, valores y tu propio SER (Observador) que te llevará HACER diferente (Acciones) y a obTENER Resultados distintos.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Por cierto, recuerda que cualquier cambio, incluso el de Observador no es mejora, pero deberíamos aspirar a que fuera así</div>
<blockquote style="-webkit-font-smoothing: antialiased; background: rgb(249, 249, 249); border-bottom-color: initial; border-bottom-style: initial; border-image: initial; border-left-color: rgb(238, 238, 238); border-left-style: solid; border-right-color: initial; border-right-style: initial; border-top-color: initial; border-top-style: initial; border-width: 0px 0px 0px 1em; font-family: "Helvetica Neue", Helvetica, Arial, sans-serif; font-size: 14px; font-stretch: inherit; font-variant-east-asian: inherit; font-variant-numeric: inherit; line-height: 1.6em; margin: 10px 0px 20px; padding: 1em; quotes: none; vertical-align: baseline;">
<div style="-webkit-font-smoothing: antialiased; border: 0px; color: #404040; display: inline; font-family: inherit; font-size: inherit; font-stretch: inherit; font-style: italic; font-variant: inherit; font-weight: inherit; line-height: 1.6em; margin-bottom: 1.1em; padding: 0px; text-align: center; vertical-align: baseline;">
Ser adulto es tener la capacidad de generar resultados para mí, para mi familia, mi entorno y para la sociedad.</div>
</blockquote>
<div style="-webkit-font-smoothing: antialiased; background-color: white; border: 0px; color: #404040; font-family: "Helvetica Neue", Helvetica, Arial, sans-serif; font-size: 14px; font-stretch: inherit; font-variant-east-asian: inherit; font-variant-numeric: inherit; line-height: 1.6em; margin-bottom: 1.1em; padding: 0px; text-align: right; vertical-align: baseline;">
Rafael Echevarría.</div>
<br />
<div>
<br /></div>
</div>
Visi Serranohttp://www.blogger.com/profile/10986873526962770683noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6371598524686840474.post-7115994707311983762017-11-21T13:38:00.000+01:002017-11-21T23:07:25.682+01:00Conductismo en el trabajo<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiFzwSyOlxA1aBvmhqZqTAOtoB7VfZwAqvP187YvwZMPUumVkkGaCUTUAGimW_oKBxbW1bICBbAdA1lrKr-Au9fCTQyidOPhZ2zdbBLTRn4yG0euhu6jCB5riLs8okDMRHeisAHMqJXXit-/s1600/coyote.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="846" data-original-width="1194" height="451" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiFzwSyOlxA1aBvmhqZqTAOtoB7VfZwAqvP187YvwZMPUumVkkGaCUTUAGimW_oKBxbW1bICBbAdA1lrKr-Au9fCTQyidOPhZ2zdbBLTRn4yG0euhu6jCB5riLs8okDMRHeisAHMqJXXit-/s640/coyote.png" width="640" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
El conductismo es una de las perspectivas psicológicas que trata de arrojar luz al conocimiento y comprensión de los fenómenos que ocurren en las organizaciones.</div>
<ul style="text-align: left;">
<li style="text-align: justify;">En <b>Selección de personal </b>solemos establecer los perfiles de puesto a partir del análisis de puestos, y las conductas operantes, que debe realizar el profesional.</li>
<li style="text-align: justify;">Al elaborar una <b>Descripción de puestos de trabajo </b> se parte de la definición conductual operante, de cada tarea o actividad en términos de conducta esperada (mínima contribución objetiva) para tres o cuatro áreas de responsabilidad de cada puesto</li>
<li style="text-align: justify;"><b>Desempeño: </b></li>
<ul>
<li style="text-align: justify;">Los programas de refuerzo así como los programas de acción, de razón e intervalo, que deben desarrollarse en una organización, pueden ser diseñados en forma efectiva a partir del empleo de técnicas conductuales debido a su objetividad y base científica.</li>
<li style="text-align: justify;">Cuando hay que plantear las actividades, objetivos y tareas, que el empleado debe realizar durante un periodo determinado (semestre o año laboral), la psicología conductual permite especificar, operacionalmente, las tareas que debe realizar el empleado, así como su descripción y forma de evaluación.</li>
</ul>
</ul>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<ul>
<li style="text-align: justify;">La psicología conductual aportan elementos que permiten desarrolla<b>r programas para la prevención y manejo de conflictos,</b> al identificar las motivaciones, conductas y reforzadores, aprendizajes y <i><a href="https://uvedevisi.blogspot.com.es/2017/11/victima-vs-protagonista.html" target="_blank">locus de control</a></i> de los miembros de una organización laboral. </li>
<li style="text-align: justify;">También podemos emplearlas para el desarrollo de programas para promover la asertividad u otras habilidades de comunicación (escucha activa, asertividad) u otras competencias y habilidades sociales..</li>
<li style="text-align: justify;">Aporta técnicas de diseño efectivo de enseñanza aprendizaje, basadas en la tecnología de la enseñanza y los principios del aprendizaje que propone. La enseñanza programada, inicialmente aplicada en las máquinas de aprendizaje y los textos programados y hoy en los tutoriales de las computadoras (ordenadores, como se les conoce en otros países hispanoamericanos) son la base de la capacitación participativa para todos los niveles de una organización laboral.</li>
<li style="text-align: justify;"><b>Programas de calidad, control total de calidad.</b> Este modelo de funcionamiento, operación organizacional, facilita el diseño y funcionamiento de la organización a partir de el diseño de programas cero errores y entrega a tiempo de los productos de la organización. Todos ellos basados en las técnicas conductuales. En sí los programas de calidad dependen del locus de control interno, aprendizaje por modelamiento, refuerzos vicarios, refuerzos positivos secundarios (condicionados) y generalizados que permiten desarrollar las conductas con un alto nivel de efectividad, eficiencia y eficacia, que son las metras de toda organización.</li>
<li style="text-align: justify;"><b>La motivación </b>puede desarrollarse a través de estrategia bien diseñada mediante las que todos los miembros de la organización incremente la productividad, alcancen altos niveles de logro y satisfacción laboral. Asimismo el empleo de los reforzadores condicionados son otros más de los elementos motivacionales que se emplean exitosamente en las empresas.</li>
</ul>
<div style="text-align: justify;">
La psicología conductual es una herramienta que permite a la organización, objetiva y científicamente, elaborar procesos, programas, estrategias y procedimientos que le permiten operar con eficiencia, eficacia y efectividad, para alcanzar los mayores niveles de operación y rendimiento organizacional.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<b>Revisión crítica:</b></div>
<ul style="text-align: left;">
<li style="text-align: justify;">Esta perspectiva alude a un modo de relacionarse completamente centrado en dar y recibir o en premios y castigos con un trasfondo valórico menos optimista y positivo que otros enfoques. </li>
<li style="text-align: justify;">La investigaciones científicas suelen realizarse con un grupo de reducido de sujetos experimentales, por lo que pone en cierta duda la generalización de muchas de sus conclusiones.</li>
<li style="text-align: justify;">Las técnicas operantes exigen contingencia, seguridad e inmediatez. En los entornos laborales, como en todos los de la vida, la aplicación de consecuencias seguras e inmediatas deberían ser prodigadas por todos los líderes, aspecto harto complicado.</li>
<li style="text-align: justify;">Los reforzadores que se utilizan suelen partir de la política del café para todos, es decir, no son personalizadas, varían en las personas y en cada momento vital. Aspecto que no suele estudiarse ni tenerse en cuenta.</li>
</ul>
</div>
Visi Serranohttp://www.blogger.com/profile/10986873526962770683noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-6371598524686840474.post-33353193142572232612017-11-18T09:21:00.000+01:002017-11-18T09:21:02.477+01:00Víctima vs Protagonista<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgQWuQJcv9hwousGCoEHC0qoqG1N6DT23NVgJM3h_utCK-twq5QRpWPedGjefBe2b_K_kurnacsq8StpR137RE3jaiRZPcaDwgPNspF3yK42uPmYCitGsgGwZikMvqdMO5tn7fHuJy4tkAG/s1600/victima-vs-protagonista.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="290" data-original-width="300" height="617" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgQWuQJcv9hwousGCoEHC0qoqG1N6DT23NVgJM3h_utCK-twq5QRpWPedGjefBe2b_K_kurnacsq8StpR137RE3jaiRZPcaDwgPNspF3yK42uPmYCitGsgGwZikMvqdMO5tn7fHuJy4tkAG/s640/victima-vs-protagonista.jpg" width="640" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
El desenlace de las situaciones que experimentamos en el día a día en general, y por ello también en nuestro desarrollo profesional, depende de nosotros/as. <b>Si no somos responsables de las situaciones que se presentan en nuestro día a día, entonces ¿quién lo es?</b></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Aunque son muchas las actitudes que podemos asumir frente a un reto, un cambio o las dificultades existe una en particular que resulta clave para asegurarnos el éxito en este camino: esta actitud tiene que ver con responsabilizarnos de los resultados de nuestras acciones, decisiones, palabras, etc. Podemos decir, que esta es una actitud protagonista ante lo que nos acontece.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Asumir la actitud de responsabilizarnos de lo que caracteriza nuestro desarrollo profesional nos coloca en una situación de “poder”, como creadores/as de la realidad que deseamos vivir y nos brinda la oportunidad de aprender de las experiencias que se nos presentan a diario.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Encontrar excusas o a quien culpar por los propios errores y por la supuesta imposibilidad de alcanzar los objetivos y metas es una característica del extremo opuesto al protagonismo: el victimismo.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Al evadir nuestra responsabilidad rechazamos el papel protagonista que podemos desempeñar en nuestro desarrollo profesional y, por consiguiente, estamos repartiendo nuestro “poder” entre las personas de nuestro entorno, las circunstancias, la organización, el cliente...</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
La consecuencia de asumir la actitud víctima es sentirse a merced de las circunstancias e imposibilitado/a para hacer algo orientado a resolverlas.<br />
<br />
El lugar de control o <i>locus de control </i>(LC) es un término psicológico que hace referencia a la percepción que tiene una persona acerca de dónde se localiza el agente causal de los acontecimientos de su vida cotidiana. Es el grado en que un sujeto percibe que el origen de eventos, conductas y de su propio comportamiento es interno o externo a él.<br />
<br />
Es una variable que representa la atribución que una persona lleva a cabo sobre si el esfuerzo que realiza es o no contingente a su conducta. No se refiere a la correlación real entre conducta y acontecimiento: la atribución puede o no corresponderse con la realidad, pero lo que cuenta de cara a las expectativas que hace que se despierte en la persona sobre sus posibilidades para influir en el curso de los acontecimientos, es precisamente esa percepción subjetiva.</div>
<div style="text-align: justify;">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiDSilcXivguEMIvTuQnJOnFHwzUZtqf96FJzSpLVFOsdMX-8kF-Phi4Lh3MytgywetBWF-OqIKfiilxsUyWPhw8vKDc1-YUmOYXTERNgA3dXc7C0ZElakfy_WmDDY4Trou_Am0JYFYa_1B/s1600/circulo+de+ingluencia.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="505" data-original-width="673" height="480" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiDSilcXivguEMIvTuQnJOnFHwzUZtqf96FJzSpLVFOsdMX-8kF-Phi4Lh3MytgywetBWF-OqIKfiilxsUyWPhw8vKDc1-YUmOYXTERNgA3dXc7C0ZElakfy_WmDDY4Trou_Am0JYFYa_1B/s640/circulo+de+ingluencia.jpg" width="640" /></a></div>
</div>
<div style="text-align: justify;">
<b>ACTITUD VÍCTIMA</b></div>
<ul style="text-align: left;">
<li style="text-align: justify;">Desde esta actitud siento que no tengo ninguna influencia sobre las cosas que me suceden, que no tengo ningún control. Todo lo que me ocurre depende de las circunstancias externas. La responsabilidad, tanto de lo positivo como de lo negativo, está en el exterior.</li>
<li style="text-align: justify;">Lo habitual es vivir en el resentimiento (“no me dejaste hacer”) o en la resignación (“esto es así y no lo puedo cambiar”). Desde este enfoque, soy “víctima” de las circunstancias, dependo de las variables externas.</li>
<li style="text-align: justify;">Predomina el locus de control externo o la percepción de que los eventos ocurren como resultado del azar, el destino, la suerte o el poder y decisiones de otros. Es la percepción de que los eventos no tienen relación con el propio desempeño, es decir, que los eventos no pueden ser controlados por esfuerzo y dedicación propia. Tal persona se caracteriza por atribuir méritos y responsabilidades principalmente a otras personas.</li>
</ul>
<div style="text-align: justify;">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhDGo_Tg8h0MFQAh0Bo82moNRVYSQ0lbwEdqRKQ6sWqbNE86E3t7QFGzbvfPLIOwhs0JiBZmKVeLxbjTDnWPLUyt5IFp3DT7iZhdHIQvJGuR2CA27z11NznvPAAGAnOGcbCN5fVOP0dhJVd/s1600/marionete.jpeg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="640" data-original-width="640" height="400" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhDGo_Tg8h0MFQAh0Bo82moNRVYSQ0lbwEdqRKQ6sWqbNE86E3t7QFGzbvfPLIOwhs0JiBZmKVeLxbjTDnWPLUyt5IFp3DT7iZhdHIQvJGuR2CA27z11NznvPAAGAnOGcbCN5fVOP0dhJVd/s400/marionete.jpeg" width="400" /></a></div>
<b>ACTITUD PROTAGONISTA </b></div>
<ul style="text-align: left;">
<li style="text-align: justify;">Desde la actitud protagonista, por el contrario, asumo la responsabilidad de lo que me sucede. Sé que he tomado parte en lo que me ha ocurrido. Siento que tengo control sobre aquello que acontece y puedo influir sobre ello.</li>
<li style="text-align: justify;">Vivo en la ambición (“voy a...”) y la aceptación (“lo que pasó pasó, ¿cómo procederé en el futuro?”). Soy consciente de que, tanto en lo positivo como en lo negativo, lo que he hecho o dejado de hacer ha tenido algún tipo de influencia, por tanto, asumo la responsabilidad de mis actuaciones y sé que tengo capacidad de respuesta.</li>
<li style="text-align: justify;">Construir conscientemente la realidad que deseamos vivir y cosechar el éxito en nuestro desempeño profesional, tiene que ver con aceptar que tenemos gran parte de la responsabilidad en aquello que logramos, o no alcanzamos.</li>
<li style="text-align: justify;">Predomina el locus de control interno. Es la percepción del sujeto de que los eventos ocurren principalmente como efecto de sus propias acciones, es decir, la percepción de que él mismo controla su vida. Tal persona valora positivamente el esfuerzo, la habilidad y responsabilidad personal.</li>
</ul>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgZwm33qQERFDl7eMEAg6Bs7Ak8848rbgtQfzFy1YrMJS0RpBpSzcaGJtn9It9vOfjdPRDTrZjWRjbSbqwRGT1lvKDaOwSE1wnQSf62UevxFEoWqVVieTvUD-48gtGg3hDx9Hz3CzqnHd8D/s1600/marioneta_tijeras.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="320" data-original-width="320" height="400" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgZwm33qQERFDl7eMEAg6Bs7Ak8848rbgtQfzFy1YrMJS0RpBpSzcaGJtn9It9vOfjdPRDTrZjWRjbSbqwRGT1lvKDaOwSE1wnQSf62UevxFEoWqVVieTvUD-48gtGg3hDx9Hz3CzqnHd8D/s400/marioneta_tijeras.jpg" width="400" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
Si desarrollamos la actitud de aceptar nuestra responsabilidad en cualquier situación, comenzamos a reconocernos como los/las portadores/as de las soluciones, y encontramos el camino hacia lo que queremos lograr, bajo cualquier circunstancia.</div>
<div style="text-align: justify;">
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Una vez que asumimos la responsabilidad que tenemos en nuestro desarrollo profesional, sentamos unas bases lo suficientemente sólidas como para identificar lo que deseamos.</div>
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<a href="https://www.linkedin.com/in/fkofman/?locale=es_ES" target="_blank">Fredy Koffman</a> ha escrito muchos libros, dado conferencias por todo el mundo, ha sido profesor en las mejores universidades de Estados Unidos y en este vídeo nos viene a decir algo muy sencillo: somos responsables, somos capaces de cambiar nuestra vida, tenemos la habilidad de responder, <b>respons(h)abilidad</b> ante lo que nos sucede.</div>
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<iframe allowfullscreen="" frameborder="0" gesture="media" height="360" src="https://www.youtube.com/embed/bAFLkG8PxKA?ecver=2" style="height: 100%; left: 0; position: absolute; width: 100%;" width="480"></iframe></div>
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Visi Serranohttp://www.blogger.com/profile/10986873526962770683noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6371598524686840474.post-5593599348646242362017-11-10T09:03:00.000+01:002017-11-10T09:03:01.207+01:00Aproximación histórica al liderazgo<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj5d8P2RzwmUq8mhexI7TxNDFDBC6QLNRw6Q7bdsNM8Lw1WW-msvKiNpP006Bt9OjKu4IYWyj760SVTmZ3wgbgs2d1iJfVw5rWg1hxY7jZPy49TgJ8AZEYU6yx7AalHzxKSmAL_74uTPQai/s1600/exposicin-evolucin-del-liderazgo-7-638.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="479" data-original-width="638" height="480" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj5d8P2RzwmUq8mhexI7TxNDFDBC6QLNRw6Q7bdsNM8Lw1WW-msvKiNpP006Bt9OjKu4IYWyj760SVTmZ3wgbgs2d1iJfVw5rWg1hxY7jZPy49TgJ8AZEYU6yx7AalHzxKSmAL_74uTPQai/s640/exposicin-evolucin-del-liderazgo-7-638.jpg" width="640" /></a></div>
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Como hemos comentado en post anteriores son múltiples las maneras de acercarse a la conceptualización del liderazgo y estas maneras, además, han ido evolucionando a lo largo de la historia, desde un enfoque centrado en la persona líder, como tal, hacia las capacidades que ésta puede desplegar en la acción.</div>
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En el siguiente listado, a modo de resumen, recogemos algunos de estos enfoques y en próximas entradas concretaremos algunos de ellos:</div>
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<li style="text-align: justify;"><u><b>Enfoque centrado en rasgos:</b> </u>Los/las líderes poseen ciertos rasgos y características de personalidad innatos que los/las hacen ser diferentes a los/las demás. Entre estos planteamientos, encontramos “La teoría del gran hombre”, que entienden que el/la líder nace como tal. Estos acercamientos surgen como consecuencia del amplio desarrollo de teorías de la personalidad y apuntan a la identificación de determinados rasgos innatos característicos que diferencian a la persona líder de las demás.</li>
<li style="text-align: justify;"><b><u>Enfoque centrado en el comportamiento del/la líder:</u></b> El/la líder posee unos comportamientos decisivos específicos y, en este sentido, se pretende detectar dichas conductas para poder, posteriormente, entrenar a las personas en el desarrollo de estos comportamientos con el objetivo de lograr que se conviertan en líderes. Desde este enfoque, cualquier persona que adopta los comportamientos adecuados puede ser un/a líder efectivo/a. Estos comportamientos no son flexibles o variables, son los que son independientemente de la persona o el contexto.</li>
<li style="text-align: justify;"><u><b>El enfoque cognoscitivo:</b> </u>El/la líder es designado por sus cualidades de experto, es decir, por sus conocimientos y experiencias en un dominio que interesa al equipo.</li>
<li style="text-align: justify;"><b><u>El enfoque institucional:</u> </b>Se basa en el status que tiene el/la líder en relación con las demás personas: tiene la posibilidad de que una orden suya sea ejecutada por un grupo de personas. Puesto que se les da la autoridad, estos/as líderes pasan inmediatamente a ser otra clase de personas: los nombramientos suelen cambiar a las personas, las cuales empiezan a sonreír y a saludar de otra manera; y esto sucede porque cumplen un rol, y repiten lo aprendido de modelos que han tenido, sea por sus anteriores jefes/as u otras personas a las que han visto cómo representaban el papel de líder.</li>
<li style="text-align: justify;"><b><u>Enfoque situacional:</u></b> El liderazgo no responde únicamente a unos rasgos concretos o a unos comportamientos específicos, sino que es un fenómeno complejo que depende del comportamiento, la influencia ejercida en los/las colaboradores/as y la situación determinada. Es decir, se basa en la idea de que diferentes comportamientos pueden ser efectivos en diferentes situaciones, pero que una misma conducta no es óptima para todas ellas. Desde este enfoque, el/la líder debe ajustar su comportamiento a las necesidades específicas de sus colaboradores/as en un contexto determinado.</li>
<li style="text-align: justify;"><u><b>Enfoque transaccional</b>:</u> Los/las colaboradores/as son motivados por intereses personales y, por ello, los/las líderes premian o sancionan en virtud de la adecuación entre el comportamiento del/la colaborador/a y lo que se espera de ellos/as. En este sentido, el/la líder puede recompensar o sancionar en función del nivel de cumplimiento del objetivo o intervenir únicamente cuando hay que realizar alguna corrección o promover un cambio de conducta,</li>
<li style="text-align: justify;"><u><b>Enfoque transformacional:</b> </u>El/la líder busca que sus colaboradores/as vayan más allá de sus propios intereses, y se comprometan con el logro del objetivo grupal. En este sentido, se entiende que el liderazgo es un proceso de influencia en el cual los/las líderes influyen sobre sus colaboradores/as logrando que trasciendan sus intereses personales en virtud de los objetivos del equipo o de la organización.</li>
</ul>
<br />
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Actualmente, lo esencial es comprender que el<b> liderazgo debe ser estudiado en tanto que es conducta, y definido como un acto realizado por una persona y en una situación concreta</b>; comportamiento que tendrá como consecuencia una influencia sobre el equipo y una ayuda para alcanzar sus objetivos, a la vez que permitirá una mayor satisfacción de las necesidades individuales de los/las miembros, así como de las personas (clientes) con los que ellos/ellas interactúan.</div>
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Este comportamiento se puede realizar de distinta forma, de hecho, se insiste en la necesidad de adecuar la misma. A estas maneras de ejercerla las denominamos <b>estilos de liderazgo.</b></div>
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Más info:<br />
<ul style="background-color: white; color: #757575; font-family: Gruppo; font-size: 20px; text-align: justify;">
<li><a href="http://uvedevisi.blogspot.com.es/2017/11/definiendo-el-liderazgo-1-parte.html" style="background: transparent; color: #2196f3; text-decoration-line: none;" target="_blank">Definiendo el liderazgo (1ª parte)</a></li>
<li><a href="http://uvedevisi.blogspot.com.es/2017/11/definiendo-el-liderazgo-2-parte.html" style="background: transparent; color: #2196f3; text-decoration-line: none;" target="_blank">Definiendo el liderazgo (2ª parte)</a></li>
<li><a href="https://uvedevisi.blogspot.com.es/2017/11/definiendo-el-liderazgo-3-parte.html" target="_blank">Definiendo el liderazgo (3ª parte)</a></li>
</ul>
Visi Serranohttp://www.blogger.com/profile/10986873526962770683noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6371598524686840474.post-23370635353659091222017-11-10T08:44:00.000+01:002017-11-10T08:44:00.458+01:005 Principios parra Construir<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh6oC0ZdooOUWeu1fZrcBUCzFI4qPz1b8n3DAGVbSnjIyGB6N0XouPO6g-Yx5ElIq6Tea7thLHQFYJZgJSF8ZdG2fkc5Cs_esJ8vjsb_Ov2X7HIHyRidVhfEMqvy0LD6PaxUk4l7UcobBQJ/s1600/indagacionapreciativa.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="768" data-original-width="1024" height="480" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh6oC0ZdooOUWeu1fZrcBUCzFI4qPz1b8n3DAGVbSnjIyGB6N0XouPO6g-Yx5ElIq6Tea7thLHQFYJZgJSF8ZdG2fkc5Cs_esJ8vjsb_Ov2X7HIHyRidVhfEMqvy0LD6PaxUk4l7UcobBQJ/s640/indagacionapreciativa.jpg" width="640" /></a></div>
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<span style="font-size: large;"><a href="http://www.davidcooperrider.com/" target="_blank">Cooperrider</a> menciona 5 principios básicos de la Crítica Constructiva: </span></div>
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<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
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<span style="font-size: large;"><a href="http://uvedevisi.blogspot.com.es/2011/10/principio-construccionista.html" target="_blank"><b><u><i> 1. Principio Construccionista.</i></u></b> </a>Un simple enunciado: El objetivo del conocimiento humano y el organizacional, están entretejidos. Para ser eficaces como ejecutivos, líderes, agentes de cambio, etc., debemos ser peritos en el arte de entender, de leer, y de analizar organizaciones como construcciones humanas vivas. </span></div>
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<b><u><i><span style="font-size: large;"><a href="http://uvedevisi.blogspot.com.es/2011/10/principio-de-simultaneidad.html" target="_blank"><br /></a></span></i></u></b></div>
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<span style="font-size: large;"><a href="http://uvedevisi.blogspot.com.es/2011/10/principio-de-simultaneidad.html" target="_blank"><b><u><i> 2. Principio de la simultaneidad</i></u></b>.</a> Aquí se reconoce que la crítica y el cambio no se dan en momentos separados, sino más bien de forma simultánea. La critica es participación. Las semillas del cambio - son las cosas que la gente piensan y dice; las cosas que la gente descubre y aprende; y las cosas que propician el diálogo e inspiran imágenes de futuro - están inmersas en las primeras críticas que hacemos. Nuestras preguntas están influenciando lo que “encontramos”. Y qué “descubrimos que” (los datos) hacemos el material lingüístico, las historias, fuera de las cuales se concibe el futuro, conversadas alrededor, y construidas. </span></div>
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<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
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<span style="font-size: large;"><b><i><u><a href="http://uvedevisi.blogspot.com.es/2011/10/principio-poetico.html" target="_blank"> 3. Principio poético o de libro abierto</a>. </u></i></b>Una metáfora aquí es que las organizaciones humanas son mucho más parecidas a un libro abierto que, por ejemplo, a una máquina. La historia de una organización está siendo constante coproducida. Por otra parte, el pasado, el presente, o el futuro son una fuente sin fin de aprendizaje, de inspiración, o de interpretación. Precisamente, como lo son, por ejemplo, las innumerables posibilidades interpretativas de una poesía o de una estrofa del texto bíblico. La implicancia más importante es que podemos estudiar virtualmente casi cualquier asunto relacionado con la experiencia humana, en cualquier sistema, u organización. Podemos criticar la naturaleza de la alienación o de la alegría, el entusiasmo o baja motivación, la eficiencia o el exceso, en cualquier organización humana. </span></div>
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<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
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<span style="font-size: large;"><b><i><u><a href="http://uvedevisi.blogspot.com.es/2011/10/principio-anticipatorio.html" target="_blank"> 4. Principio de anticipación.</a> </u></i></b>El infinito recurso humano que tenemos para generar, constructivamente, el cambio organizacional, es nuestra imaginación y el discurso colectivo sobre el futuro. Uno de los teoremas básicos de la visión anticipada de la vida organizacional es que la imagen del futuro, es lo que en efecto guia, lo qué se podría llamar "el comportamiento actual" de cualquier organismo u organización. Como una proyección de una película en una pantalla, los sistemas humanos están proyectando, por siempre, delante de sí mismos, un horizonte de expectativa. En sus conversaciones, metáforas y en el lenguaje que utilizan. Esto atrae el futuro poderosamente hacia el presente, como un agente movilizador. </span></div>
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<span style="font-size: large;"><br /></span></div>
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<span style="font-size: large;"><b><u><i><a href="http://uvedevisi.blogspot.com.es/2011/10/principio-positivo.html" target="_blank">5. Principio positivo</a></i></u></b>. Este último principio no es tan abstracto. Esto nace luego de años de experiencia trabajando con la crítica constructiva. Más sencillo. Es nuestra experiencia que nos dice que son necesarias grandes cantidades de actitud positiva y compromiso social, para construir y sostener una situación de cambio permanente. Las cosas tienen sabor de esperanza, de entusiasmo, de inspiración, de cariño, de camaradería, de sentido del urgente propósito, y de alegría por la creación de algo significativo juntos. Lo qué hemos encontrado es que, cuanto más positiva es la crítica que nosotros hacemos en nuestro trabajo, más duradero y acertado será el esfuerzo para el cambio. También hemos descubierto que no ayuda, comenzar nuestras críticas desde el punto de vista que el mundo es un problema a ser resuelto. Somos más eficaces mientrás podamos conservar por más tiempo el espíritu de la investigación del eterno aprendiz. La tarea principal para hacer la diferencia, es profundizar y sembrar, mejores y más catalíticas maneras de implementar una incondicional critica constructiva </span></div>
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<span style="font-size: large;"><a class="addthis_button_compact" href="http://www.addthis.com/bookmark.php?v=250&pub=uvedevisi"></a></span></div>
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Visi Serranohttp://www.blogger.com/profile/10986873526962770683noreply@blogger.com0