Gestión del cambio, cultura organizacional, personas y equipos. Ámbito sociosanitario

Transformar la práctica profesional en el ámbito sociosanitario pasa necesariamente por cambiar su entorno organizativo y, además,   supone recordar que se debe realizar una profunda transformación cultural en las instituciones. Roberto Nuño  en su  artículo  ( Atención sanitaria basada en el conocimiento ) concluye que generar una atención sanitaria basada en el conocimiento puede contribuir a reposicionar el papel de los servicios sanitarios, de sus profesionales, contribuyendo a la generación de valor social y al incremento de la calidad de la experiencia de pacientes-residentes-familiares y profesionales. En dicho artículo señala y desarrolla 7 líneas de reflexión: 1. Atención centrada en la persona; 2: Microsistemas clínicos; 3. Trabajadores del conocimiento; 4. Redes de Trabajo colaborativo; 5. Fractalidad; 6. Auto-organización; y, 7. Calidad Sistémica.  El qué parece claro.  Esa es la cultura a la que se desea llegar, una institución sociosanitaria con una cultu

Como consultora artesana hace ya muchos años que abandoné las metodologías clásicas para facilitar procesos de aprendizaje a las personas y equipos en desarrollo. ¡Y ojo, ésto va más allá de encabezar el título de la acción formativa con la palabra “taller”! ¡O la de incluir el texto “la metodología será eminentemente práctica y participativa”! Humildad vs Arrogancia Este punto de partida pasa por entender estas sesiones como espacios de encuentro donde la inteligencia colectiva puede fluir si el dinamizador se coloca en una actitud humilde, de aprendiz y no de arrogante o sabelotodo. El conocimiento se construye favoreciendo el intercambio, la reflexión y el análisis individual como grupal. El conocimiento no se centraliza en el ponente o en el formador. El rol del facilitador es mas el de mediador y de dinamizar la colectivización del saber, de forma que todos aprendamos de la experiencia y de la sabiduría de los demás. Además todas las investigaciones demuestra

¿Por qué hablamos de liderazgo? ¿Qué es el liderazgo? ¿Qué debe hacer una persona para ser percibido como un/a buen/a líder? ¿Cuáles son las características que definen el ejercicio del liderazgo de forma eficaz? ¿Quién puede llegar a ser líder? ¿Qué implicaciones tiene en los equipos y organizaciones el liderazgo?... Estas son, entre otras, las innumerables preguntas que nos surgen cuando tratamos de aproximarnos a grandes conceptos como el liderazgo, que están en boca de todos/as, pero que, en ocasiones, desconocemos lo que suponen e implican en su globalidad. Aunque en otros post recogeré los diferentes enfoques teóricos que pueden aportarnos alguna luz sobre estos interrogantes, me gustaría adelantar aquí algunas de las claves en torno a la competencia por excelencia en nuestros días. LIDERAZGO, PODER Y AUTORIDAD En primer lugar, hay que hacer especial hincapié en la idea de que el liderazgo implica un cambio en los modos de hacer que se vienen desarro

Como decíamos en un anterior post no es posible liderar a un equipo de personas, si el/la líder no comienza por “auto-liderarse”, es decir, empieza a conocerse,  identificar sus puntos fuertes y sus áreas de mejora,  concretar las habilidades a desarrollar,  reconocer y examinar los paradigmas a partir de los cuales actúa, etc.  De ahí la relevancia de prestar atención, en primer lugar, al observador que uno/a es para poder, después, girar el foco hacia el equipo. En este sentido, decimos que el/la líder debe identificar su misión , es decir, su propósito o razón de ser, cuál es su fin último. Si un/a líder desconoce para qué existe su rol como tal en un equipo u organización, poco le pueden ayudar los diversos planteamientos y propuestas que existen hoy en día en torno al liderazgo. MISIÓN Pero es que además de definir su propia misión , es responsabilidad del/la líder identificar para qué está su equipo de personas, es decir, clarificar las

Más allá de la definición, es importante tener en cuenta que todas las personas en cualquier situación o contexto (trabajo, familia, amigos, etc.) están involucradas de manera directa en ambientes de liderazgo y de ahí procede su relevancia. Desafortunadamente, todavía reinan algunos mitos muy difundidos acerca de la persona líder y del liderazgo... Recogemos aquí algunos de ellos: El liderazgo es un don que tienen unos/as pocos/as. No hay un gen de liderazgo. El/la buen/a líder no nace, se hace. La gran mayoría de las personas tienen el potencial de convertirse en un/a buen/a líder siempre y cuando tengan la habilidad de preocuparse por las personas y por sus necesidades, una disposición para liderar y una visión clara de la meta que desea alcanzar. Los/las más extrovertidos/as son mejores líderes. Muchos/as líderes son extrovertidos/as y carismáticos/as, pero no lo son todos/as. De hecho, algunos de los/las líderes más exitosos/as en la historia han

El concepto de liderazgo, al igual que las organizaciones y la sociedad en general, ha vivido una gran evolución desde las primeras teorías que lo definían como una característica innata, hasta nuestros días, donde entendemos que cualquier persona puede llegar a ser un/a líder eficaz si se entrena en las habilidades necesarias para ello. En el cuadro que presentamos a continuación recogemos, de forma resumida, los principales cambios producidos en la concepción del liderazgo de equipos:

La Teoría del Liderazgo Situacional (TLS) es un modelo creado por Kenneth Blanchard y Paul Hersey en la Universidad de Ohio en 1968.  A continuación se resume este modelo y se realiza una revisión de sus fortalezas y debilidades. El modelo puede resumirse en la siguiente frase: Diferentes estilos para diferentes personas. Es decir, desde este modelo, la base del liderazgo se encuentra en la adaptación de estilo del liderazgo a las necesidades y características de los/las colaboradores/as. El Liderazgo Situacional se basa en la suposición de que las personas pueden y quieren desarrollarse y de que no hay un estilo de liderazgo óptimo para estimular tal desarrollo. El estilo debe adaptarse a la situación, es decir, a cada colaborador/a. "Para extraer lo mejor de otros, el liderazgo debe ajustarse al nivel de desarrollo de la persona que se lidera". Ken Blanchard Así, las claves de este enfoque son: Identificar el nivel de “desarrollo” de cada u