Las empresas familiares: importancia, esperanza de vida y formación del sucesor
Se considera que una empresa es familiar cuando su control lo ejerce un grupo de personas de la misma familia y tienen como objetivo su continuidad en las siguientes generaciones. Las empresas familiares son el tipo de organización más relevante en el tejido empresarial en la mayoría de los países. Se considera que una empresa es familiar cuando su control lo ejerce un grupo de personas de la misma familia y tienen como objetivo su continuidad en las siguientes generaciones.
La importancia de las empresas familiares puede observarse también en la proliferación en los últimos años de instituciones como al Family Firm Institute en Estados Unidos, el Family Business Network en Europa, y el Instituto de Empresa Familiar en España (IEF) o la Asociación de Empresas Familiares de Euskadi.
Según el último estudio del IEF el porcentaje de empresas familiares en Euskadi es de 84,4% sobre el total de las empresas existentes y suponen el 42,6% del Valor Añadido Bruto. Además son una de las mayores fuentes de empleo dado que actualmente el 61,7% de las personas empleadas en empresas trabajan en familiares
La empresa familiar, no es el único contexto en el que el cambio de dirección puede llegar a ser un proceso complicado que pone en riesgo la continuidad de la empresa. La sucesión significa la transición del liderazgo de la empresa familiar de una generación a la siguiente. A todos los fundadores de las empresas familiares, se les puede hacer difícil dejar en otras manos la dirección de la empresa, por lo que prefieren que sean sus hijos o hijas quienes sigan gestionando la misma.
La esperanza de vida de las empresas familiares es aproximadamente la mitad que la de las no familiares. El momento más delicado en las empresas familiares se sitúa en torno a los procesos de sucesión, es decir, al retirarse el antiguo propietario o dirigente e incorporarse una nueva generación.
Las investigaciones de Pérez Molina y Gisbert Soler (2012) revelan que muy pocas empresas familiares pasan con éxito a la segunda generación (empresa familiar de hermanos), y muchas menos a la tercera (empresa familiar de primos). La continuidad de la empresa depende en gran parte de la generación que se haga cargo de ella en ese momento. La razón es que para los fundadores su empresa es su proyecto. Para ellos es algo más que un medio lucrativo, en ella han puesto no solo sus ilusiones sino también su patrimonio. El problema no está en su nacimiento sino en el de su continuidad, que es realmente el objetivo y el fin último de la misma.
Los mismos autores concluyen que el principal motivo por el que el sucesor fracasa radica en su insuficiente o inadecuada formación. El problema de la continuidad, si la sucesión no es adecuada, es que puede acabar tanto con la empresa como con la familia (González Hernández, 2010). Por lo tanto el éxito de la sucesión no se debe medir solo con factores objetivos y sí también con criterios subjetivos, pues, las relaciones interpersonales entre los miembros de la familia pueden influir de manera importante en la supervivencia de la empresa. Desde este punto de vista la sucesión se considerará exitosa cuando tras el proceso sucesorio las relaciones familiares positivas no se han deteriorado y se mantiene la armonía familiar.
El problema está en que en muchas ocasiones, los hijos no están preparados para dirigir la empresa, ya que necesitan una serie de competencias y habilidades que no se heredan de la misma manera que se hereda la propiedad de la empresa. El relevo generacional es, por tanto, un momento decisivo por lo que resulta fundamental la formación de los futuros sucesores (Araya, 2012). Por todo ello, la capacitación inicial y continua de los líderes es uno de los elementos claves de este proceso de sucesión en empresas familiares.
La importancia de las empresas familiares puede observarse también en la proliferación en los últimos años de instituciones como al Family Firm Institute en Estados Unidos, el Family Business Network en Europa, y el Instituto de Empresa Familiar en España (IEF) o la Asociación de Empresas Familiares de Euskadi.
Según el último estudio del IEF el porcentaje de empresas familiares en Euskadi es de 84,4% sobre el total de las empresas existentes y suponen el 42,6% del Valor Añadido Bruto. Además son una de las mayores fuentes de empleo dado que actualmente el 61,7% de las personas empleadas en empresas trabajan en familiares
La empresa familiar, no es el único contexto en el que el cambio de dirección puede llegar a ser un proceso complicado que pone en riesgo la continuidad de la empresa. La sucesión significa la transición del liderazgo de la empresa familiar de una generación a la siguiente. A todos los fundadores de las empresas familiares, se les puede hacer difícil dejar en otras manos la dirección de la empresa, por lo que prefieren que sean sus hijos o hijas quienes sigan gestionando la misma.
La esperanza de vida de las empresas familiares es aproximadamente la mitad que la de las no familiares. El momento más delicado en las empresas familiares se sitúa en torno a los procesos de sucesión, es decir, al retirarse el antiguo propietario o dirigente e incorporarse una nueva generación.
Las investigaciones de Pérez Molina y Gisbert Soler (2012) revelan que muy pocas empresas familiares pasan con éxito a la segunda generación (empresa familiar de hermanos), y muchas menos a la tercera (empresa familiar de primos). La continuidad de la empresa depende en gran parte de la generación que se haga cargo de ella en ese momento. La razón es que para los fundadores su empresa es su proyecto. Para ellos es algo más que un medio lucrativo, en ella han puesto no solo sus ilusiones sino también su patrimonio. El problema no está en su nacimiento sino en el de su continuidad, que es realmente el objetivo y el fin último de la misma.
Los mismos autores concluyen que el principal motivo por el que el sucesor fracasa radica en su insuficiente o inadecuada formación. El problema de la continuidad, si la sucesión no es adecuada, es que puede acabar tanto con la empresa como con la familia (González Hernández, 2010). Por lo tanto el éxito de la sucesión no se debe medir solo con factores objetivos y sí también con criterios subjetivos, pues, las relaciones interpersonales entre los miembros de la familia pueden influir de manera importante en la supervivencia de la empresa. Desde este punto de vista la sucesión se considerará exitosa cuando tras el proceso sucesorio las relaciones familiares positivas no se han deteriorado y se mantiene la armonía familiar.
El problema está en que en muchas ocasiones, los hijos no están preparados para dirigir la empresa, ya que necesitan una serie de competencias y habilidades que no se heredan de la misma manera que se hereda la propiedad de la empresa. El relevo generacional es, por tanto, un momento decisivo por lo que resulta fundamental la formación de los futuros sucesores (Araya, 2012). Por todo ello, la capacitación inicial y continua de los líderes es uno de los elementos claves de este proceso de sucesión en empresas familiares.
Bibliografía y recursos electrónicos consultados:
- ARAYA. A. (2012): El proceso de sucesión en la empresa familiar y su impacto en la organización. TEC Empresarial 6 (2), 29-39)
- GONZÁLEZ, R. (2010): La continuidad en la empresa familiar. Anuario Jurídico y Económico Escurialense 401-410.
- PEREZ, A. y GISBERT, V: (2012): Problemáticas en la sucesión de la empresa familiar. Pérez Molina, AI.; Gisbert Soler, V. (2012). Problemática en la sucesión de la empresa familiar. 3C Empresa, Investigación y pensamiento crítico. (2):25-36.
- Instituto de la Empresa Familiar: http://www.iefamiliar.com
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