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Cambio Cultural: una historia, algunas conclusiones y preguntas1/2

En una ocasión me contaba un cliente cómo se había instaurado el uso del feedback en su equipo de dirección y culturalmente en toda la organización. Lo que no consiguieron en calidad implantando un sistema de evaluación y desarrollo de las personas, ni en cantidad con los costosos sistemas de feedback 360º, ni las encuestas de clima y satisfacción que hacían bianualmente, lo lograron a resultas de la incorporación en el comité de dirección de un nuevo director de producción. 

El nuevo directivo, como cabria esperar, se dio formalmente a conocer en la primera reunión del codi. Además de presentar las líneas generales de la que iba a ser su actividad, el recién llegado participó en algún punto del orden del día dando su opinión. Tras la reunión se acercó al despacho de su nuevo jefe y desde el quicio de la puerta cómo le había visto en la reunión. Mi cliente le contesto con la típica respuesta educada y general. Pero, al parecer, no le satisfizo porque agradeciendo la respuesta y acercándose a la mesa le preguntó: ¿algo en concreto que debiera mejorar para la siguiente ocasión?. “Pues ahora que lo dices, presta atención a los logo que usaste en la presentación, no era exactamente el que usamos actualmente”, le respondió. Sistemáticamente, tras cada reunión del equipo directivo en la que participaba le sorprendía y pedía que compartiera con él cómo le había visto. Y en cada reunión que él dirigía con sus homólogos o con su equipo de colaboradores, solicitaba que compartieran con él su percepción sobre cómo le habían visto en la reunión. Una de las gestoras de su equipo empezó a usarlo con sus colaboradores y se apoyo en el contenido de esas conversaciones para preparar y realizar la reunión de evaluación de desempeño anual. Antes de eso empezó a solicitarlo de su jefe y homólogos de la unidad de producción y algunos rescataron del cajón la herramienta de evaluación. Tras cada encuentro de relevancia con el responsable de producción pedía que compartiera cómo la había visto actuando en ese tema y entonces su jefe también pedía feedback para él. En las reuniones de proyecto, con otras unidades de la empresa, la gestora también lo solicitaba, tanto cuando su rol era el de responsable como de colaboradora. Esto llegó a oídos de los directivos de otras unidades, que empezaron a usarlo como una práctica habitual. Al director general de la empresa, tras cada reunión o proyecto, le empezaron a llegar del director de calidad correos electrónicos con el asunto “para compartir percepciones” o se le solicitaban conversaciones con este objetivo. El director de recursos humanos destino parte del presupuesto de su departamento para actualizar habilidades y desarrollar competencias en los evaluadores. Finalmente mi cliente también acabó por solicitarlo de sus colaboradores y a día de hoy es práctica generalizada en cada encuentro del comité de dirección.

Nuestro director de producción, "el creativo", seguramente no intentaba generar una revolución quizá su vocación era marcar el territorio, o crear diferencias, incluso cabría suponer que lo hace por rutina, quizá en su empresa anterior eran habituales esas preguntas, o por necesidad de orientación, por provocación, o por otros objetivos... En todas las organizaciones hay personas como la primera. Si tú quieres crear una estrategia innovadora tienes que partir de ellas.

“¿Sabemos quiénes son? ¿Conocemos cómo podemos encontrarlas?” Sin embargo, para que el impulso innovador tenga alguna consecuencia, la primera persona necesita del apoyo de la segunda (la gestora de producción). Ésta segunda puede que no sea creativa, puede que jamás estuviera ahí, solicitando feedback o lo que fuere, sin el impulso del creativo, probablemente titubea y necesita del estímulo del primero, pero es importante para que el cambio siga vivo hasta que "lleguen los refuerzos". Para ir construyendo una cultura innovadora, no hace falta ser creativo sino apoyar a estas personas y no permitir que la cultura actual de la organización las rechace “¿Se hace lo suficiente en ese terreno?” “¿Se planifica en esta línea? ¿Se implanta después? ¿Se hace lo suficiente?”

La palanca necesaria para que el resto de las personas se unan al proceso y para que el elemento de transformación se asiente pudiera ser el impulso del director de calidad. Para sustentar la cultura innovadora hay que crear también un nuevo modelo mental a través de:
  • Comportamientos: desarrollo de competencias favorecedoras de la innovación en directivos e implantación de los mismos
  • Sistemas: de gestión del conocimiento, empowerment, etc.
  • Símbolos: actos simbólicos importantes que tengan impacto, asignación de recursos, etc.

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