viernes, 19 de diciembre de 2014

El liderazgo como relación

¿Te has parado a pensar qué es el Liderazgo?
Si te fijas el Liderazgo en si es sólo una forma de relacionarse, sí, sí es sólo una relación en la que interviene el líder o persona a la que se le confiere una confianza, el equipo o persona que entrega esa confianza y la relación que se da entre las dos partes para unirse en la consecución de un objetivo o la realización de una tarea.
 El liderazgo es sólo eso una relación entre dos partes en la que a una de ellas le confiere a la otra la capacidad de acompañarla, influirla y/o guiarla por un camino.
¿Qué significa esto?
 Que el liderazgo al final es un rol que otra persona o grupo de personas entrega y que igual que lo da lo quita, es decir el liderazgo no es una cualidad en sí que uno posea, es un fenómeno que se da a relacionarnos con otro/as, de aquí la importancia de saber cómo funcionan las relaciones de liderazgo para cuidarlas y gestionarlas.
Si el liderazgo es una relación, ¿Cuál es la base de las relaciones? ¿Cómo se construyen las relaciones?
Las relaciones se construyen a través del lenguaje, el lenguaje de las palabras, de las acciones que realizamos y de las emociones que expresamos. 
Las personas necesitamos confiar en la otra persona para generar una relación y confiamos de manera natural en aquellas personas que se muestran integras y coherentes con lo que piensan-hacen-dicen, no menosprecian ni enjuician a los demás, apreciándolas por su receptividad e impecabilidad en el cumplimiento de compromisos.
Estos tres ámbitos diferentes e interdependientes, tienen un nivel muy alto de inconsciencia y por mucho que queremos controlarlos, la incoherencia se muestra tarde o temprano y se pierde la confianza y el respeto del otro.
Tomado del libro de los cuatro acuerdos de Miguel Ruiz
De aquí la importancia de conocernos a nosotros mismos de aprender a relacionarnos con NOSOTROS MISMOS, a saber qué nos mueve y CÓMO MIRAMOS EL MUNDO y ser COHERENTES.
Sólo la persona que se conoce así misma y reconoce sus vulnerabilidades y talentos, sus necesidades y expectativas se responsabiliza del para qué de lo que siente, hace y piensa, de lo que dice y calla, de lo que acepta y lo que niega y se comporta en coherencia con sus valores es integridad y es desde esa integridad de la que nace su confiabilidad o el nivel de confianza que genera en el otro.
Antes de gestionar a los demás líderate a tí mismo:
Si trabajas liderando equipos deberías preguntarte si:
Conoces a tu Observador: cómo miras el mundo y qué filtros utilizas para ver la realidad, porque no es lo que se mira es cómo ves lo que miras, lo que te hace tener un pensamiento, un sentimiento y decidir una acción.
Conoces cómo te comunicas, en los tres ámbitos, en el lenguaje, en la emoción y en el cuerpo. porque a través de lo que expresas, te muestras y te conoces.
Conoces tus inquietudes, valores y creencias: qué te mueve en el mundo
y luego
 a partir de este aprendizaje que haces a ti mismo, puedas observar como observan otros para poder acompañarles en su desarrollo personal y profesional, o entenderles mejor.
Fotografía: autoría propia

domingo, 5 de octubre de 2014

Persuasión versus libertad

En 1653 Baltasar Gracián escribía:

Adivina la pasión dominante de una persona, despiértala con la palabra, muévela con la tentación e infaliblemente darás jaque mate a su libre albedrío. Descubre la flaqueza de cada uno de tus interlocutores. Has de saber donde encontrarla. Todos los seres humanos somos unos idólatras, unos de la fama, otros del egoísmo, muchos del placer. La habilidad consiste en descubrir estos ídolos y en servirse de ellos. Conociendo el resorte de la conducta de los demás, tendrás la llave de su voluntad.


Y en 1971, Abraham Maslow escribía el contrapunto:

Hemos llegado al punto ... donde somos ya responsables de nuestra propia evolución. Nos hemos convertido en autoevolucionadores...significa seleccionar, y por tanto, escoger y decidir.

jueves, 4 de septiembre de 2014

Gestión ágil de proyectos de consultoría de RRHH

Estaba hasta el moño de la poca flexibilidad que la gestión de proyectos clásica me ofrecía. Las consecuencias negativas de este tipo de gestión, entre otros: proyectos paralizados que se hacían eternos por el abuso del tiempo de planificación; retrabajos y entregables que aportaban poco valor y me consumían mucho tiempo; soluciones complejas e implantaciones pobres;  resultados poco fiables por preservar el detalle del diseño previo o lo detallado en la oferta.

Y entonces, un día descubrí la perspectiva ágil y los valores del agilismo recogidos en su manifiesto. Y que ofertando/gestionando de manera ágil los proyectos de consultoría de RRHH podía adaptar mucho mejor el curso del desarrollo del proyecto a la evolución de los requisitos y circunstancias de la empresa-cliente en todo momento. Así, mi cliente se convertía, como por arte de magia, en un colaborador más en el proyecto.  Y podía despreocuparme de la planificación detallada de la solución y de los planteamientos y requisitos de la oferta o contrato inicial.  Y todo ello para poner la mirada en la flexibilidad y en la implantación temprana de cambios.

Así que ya no me estreso anticipando requisitos, diseñando al detalle, planificando de manera pormenorizada. Tampoco preveo con antelación acciones de seguimiento sino que me dejo sorprender por lo que ocurra. Y esto es así porque  la gestión ágil de los proyectos de consultoría de RRHH se formulan sobre el concepto de Adaptación (si, con mayúsculas) facilitando la participación y autogestión del equipo interno de proyecto de a través de la visión, el gusto por la exploración y la adaptación constantes. ¡Pura consultoría artesana!


En estos tiempos de incertidumbre he podido evidenciar que la gestión ágil de
proyectos de consultoría de RRHH permite ofrecer:

1. El mayor valor posible con respuestas basadas en la Innovación y la Flexibilidad

2.  Una reducción considerable del tiempo de desarrollo e implantación de los cambios. Solapo diferentes etapas del desarrollo del proyecto, incidimos en hacer tempranas y primeras implantaciones clave de los cambios que son más prioritarios para el cliente, se generan pruebas piloto para que se puedan lanzar "primeras versiones", dinamizo equipos internos de proyecto autogestionados, entre otros.

3.  Resultados fiables. El paradigma clásico de la gestión de proyectos se centra en los entregables y la fiabilidad en el cumplimiento de la planificación prevista. La gestión ágil de los mismos es un diseño e implantación artesanos. Y como  no se conoce el detalle del servicio de consultoría que se va a desarrollar, el objetivo es la fiabilidad respecto a los resultados y el tiempo de implantación.