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Cambio cultural en el ámbito sociosanitario: la cultura del conocimiento


Transformar la práctica profesional en el ámbito sociosanitario pasa necesariamente por cambiar su entorno organizativo y, además,  supone recordar que se debe realizar una profunda transformación cultural en las instituciones.

Roberto Nuño en su artículo (Atención sanitaria basada en el conocimiento) concluye que generar una atención sanitaria basada en el conocimiento puede contribuir a reposicionar el papel de los servicios sanitarios, de sus profesionales, contribuyendo a la generación de valor social y al incremento de la calidad de la experiencia de pacientes-residentes-familiares y profesionales. En dicho artículo señala y desarrolla 7 líneas de reflexión: 1. Atención centrada en la persona; 2: Microsistemas clínicos; 3. Trabajadores del conocimiento; 4. Redes de Trabajo colaborativo; 5. Fractalidad; 6. Auto-organización; y, 7. Calidad Sistémica. 

El qué parece claro.  Esa es la cultura a la que se desea llegar, una institución sociosanitaria con una cultura organizacional donde la atención se basa en el conocimiento. 

Ahora unas reflexiones sobre los cómo

Para ello podríamos seguir el paradigma teórico y de intervención de Carolyn Taylor para el cambio cultural de las organizaciones. Los mensajes que apalancan dicha transformación podrían provenir de tres fuentes: las conductas, los sistemas y los símbolos.

Vamos a soñar. Vamos a imaginarnos que cambios encontraríamos en esa organización sociosanitaria imaginaria donde la atención y las prácticas ya se basan en el conocimiento. 

1. Las conductas.

Encontraríamos que los líderes del centro sociosanitario mostrarían conductas alineadas con los valores o cambios que se desean ver y multiplicar (son líderes del ejemplo). Se trata de líderes que emprenden el cambio cultural (que establecen un criterio y se rigen por él), para generar una ola como en los estadios de futbol.

Con las conductas de los líderes se alientaría el compartir conocimiento, la auto-oganziación, la creatividad, la innovación, fruto de compartir y del aprendizaje de experiencias de forma cooperativa, pluridisciplinar y centrada en la persona, donde la idea de equipo y de comunidad se vería potenciada. Toda conducta de los líderes no alineada con estos valores sería reconducida inmediatamente PROVENGA DE QUIEN PROVENGA.

2. Los sistemas.

En esta organización sociosanitaria transformada veríamos que los sistemas de gestión del conocimiento, selección externa o interna, formación, promoción y desarrollo de profesionales, sistema retributivo, sistema de compras, entre otros, refuerzan (y no castigan) prácticas alineadas con los valores deseados.

Los sistemas existentes perfectamente engranados premiarían e impulsarían todas las buenas prácticas profesionales de atención centrada en la persona y se afearían, señalarían o castigarían las malas prácticas INDEPENDIENTEMENTE DE QUIÉN O DE QUÉ NIVEL O DE QUÉ ÁREA PROVENGAN.

La aplicación del conocimiento formaría parte del sistema de desarrollo, orientación o evaluación del desempeño. Se aprecia la meritocracia como criterio para la promoción interna de profesionales alineados con las buenas prácticas.

El desarrollo de procesos de aprendizaje dejó hace tiempo de ser en función de los planes de formación. En esta institución sociosantaria existe una filosofía de aprendizaje constante, un entornos laborales en el que los profesionales pueden realizar todo tipo de actividades de aprendizaje que sirven de catalizador o que estimulan buenas prácticas sociosanitarias que generan valor social y contribuyen a la calidad de la experiencia de pacientes-residentes-familiares y profesionales del centro.

Encontraríamos ya implantados sistemas formales para el desarrollo de redes de aprendizaje colaborativo entre centros, entre los diferentes niveles asistenciales, involucrando en ellos a diferentes grupos de interés.

3. Los símbolos, actos simbólicos rupturistas, que tengan gran impacto. 

Todos los/as profesionales, independientemente de su nivel u área, serían considerados y valorados como agentes activos de la transformación de la práctica profesional. Supondría incorporar nuevos rituales o historias. Veríamos que es frecuente invitar a auxiliares de enfermería, profesionales de atención sociosanitaria, celadores/as, ya alineados, para aportar en equipos dónde nunca antes fueron invitados o escuchados y que son valorados por su conocimiento. Los trabajadores del conocimiento "no serían siempre los mismos" ni representarían al mismo nivel asistencial. Se considera que todos los profesionales del equipo tienen experiencia o una visión del proceso que se trata de mejorar o del tema en cuestión.Todos los conocimientos son válidos y tienen que ser tomados en consideración.

Otro símbolo sería que apreciaríamos es que se asignan recursos valiosos (tiempo, económicos, materiales, humanos) a equipos autogestionados para compartir conocimiento o para el autoaprendizaje.  Cuando se trata de modificar e integrar sentimientos y conocimientos, todo el mundo sabe que sólo cabe la autorregulación de las personas y la integración a través de la negociación y el consenso. La gestión del conocimiento siempre está en la agenda de los responsables de la institución.

En esta nueva organización sociosanitaria encontraríamos que es frecuente la tutela y que se valora a los/as profesionales veteranos. Se aprecia visiblemente y se reconoce el papel de profesionales y equipos humanos con conocimientos que impactan en buenas prácticas sociosanitarias y que aportan valor social. Igualmente sería frecuente encontrar que se tienen en cuenta los aportes de los/as profesionales recién llegados, independientemente de su nivel, experiencia o área, por ser fuente potencial de nuevos conocimientos y prácticas. Se cuida especialmente al personal en prácticas cuya supervisión es un reconocimiento para el profesional que la realiza.

Se valora de tal manera el conocimiento que no se permite la salida de profesionales con conocimiento ni siquiera en tiempos de recortes. Existen rituales de entrada o salida de profesionales relacionados con el aprendizaje y la transmisión de conocimiento.

Antes el secreto era el valor de la organización ahora se comparte el conocimiento, incluso con la competencia.

Se cuentan y recuerdan historias de cómo y cuándo un héroe o heroína logró bajar del barco a un miembro del equipo directivo cuyo comportamiento debilitaba la cultura deseada. Cualquier cambio en el equipo de dirección tiene una fuerte carga simbólica para el resto (aviso a navegantes). En vez de un liderazgo basado en la jerarquía, encontraríamos un liderazgo por niveles de conocimiento, creatividad, capacidad de anticiparse a los cambios y capacidad de motivación personal. 

Conclusiones:

Ayestaran y Arrospedi (2010) siguiendo a Erez et al (2002) afirman que el intercambio de conocimientos y de experiencias será más fácil cuando:
la cultura del equipo fomenta la participación de sus miembros.
las personas tienen una alta autoestima.
los profesionales tienen una gran variedad de experiencias y de conocimientos

Ahora a ver cómo con las mimbres que tenemos en las organizaciones sociosanitarias actuales podemos lograr los cambios que se necesitan.  Hay que tomar muchas decisiones y el momento es ahora, pero sólo si se dice en serio.

Si es un cambio estratégico hay que dedicarle recursos de todo tipo: tiempo, personas, económicos. No es suficiente prometer una gran implicación para este cambio. No basta con que el consejo de administración, la gerencia y/o el equipo directivo del centro sociosanitario sienta la necesidad de cambiar las cosas. No debiera existir un decalaje o poca correspondencia entre lo que se declara y lo que se piensa ya que impacta evidentemente en lo que finalmente se implementa.

En mis más de 15 años de experiencia como consultora de desarrollo organizacional, acompañando a empresas de todo tipo en diagnósticos y viajes de cambio cultural, me he encontrado mucha buena voluntad que se queda en pequeños cambios estéticos por las fuertes resistencias a colaborar y por escasa voluntad para cambiar realmente los esquemas (conductas, sistemas y símbolos) y acondicionarse a los nuevos y necesarios alineamientos.

Aunque liderar un cambio cultural es una inmejorable oportunidad para que uno mismo crezca como persona, no nos engañemos, los cambios suponen un riesgo para todas las personas de la institución sociosaniaria. Para muchos el cambio no es mejora. En algunos niveles de la organización algunos profesionales presuponen (y hacen bien) una pérdida real de status, de poder, autoridad, reconocimiento que les lleva consciente o inconscientemente a poner palos en la rueda.

No vale cualquier posición de liderazgo respecto de la cultura, los líderes deberán transformarse en un EJEMPLO de lo que desea crear. Y esto requiere DISPOSICIÓN PARA APRENDER, modificar los MODELOS MENTALES y un cambio en la manera de mirar para cambiar la cultura.

De manera que una vez que la rueda empieza a girar en el sentido que se aspira, impulsado por los líderes formales e informales de la organización sociosanitaria que con su ejemplo son el cambio que se desea ver en la organización, el surgimiento de una nueva cultura organizacional, la transformación es posible.

Fuentes:
Nuño-Solinís, Roberto. (2018). Atención sanitaria basada en el conocimiento. Revista de administración sanitaria siglo XXI, ISSN 1696-1641, Vol. 3, Nº. 2, 2005, pags. 361-372.
Carolyn Taylor: Walking the Talk 
Sabino Ayestarán y Juanjo Aróspide (2010): Aspectos clave para la construcción y buen funcionamiento de equipos de trabajo

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