Ir al contenido principal

Dinamización de grupos medianos y grandes (1/2)

Inauguro la primera de dos entradas en las que me gustaría compartir mi experiencia y reflexiones respecto a las metodologías de facilitación de grupos medianos y grandes (participativas y colaborativas) que vengo proponiendo en diferentes proyectos. 

Me gustaría presentaros mi concepción sobre estas técnicas de dinamización y gestión del proceso así como conocer vuestras experiencias y opiniones respecto a ellas, bien como participantes o bien como dinamizadores.

Las metodologías sobre las que propongo conversar son:


- Los Diálogos Apreciativos (Appreciative Inquiry de David Cooperrider) y,


- La Metodología de los Espacios Abiertos (Open Space Technology creada por Owen


En esta primera entrada presentaré mi concepción de los Diálogos Apreciativos (DDAA), las aplicaciones, resultados, las fases del proceso. Sobre las bases empíricas y la credibilidad de esta metodología no voy a extenderme.

Como en la metáfora del huevo y la botella, a través de un proceso de DDAA, se facilita lo que puede parecer imposible. En definitiva, interviniendo en el clima se logra:

Cambiar la manera de:
  • ser: aprender a ver el "vaso medio lleno" en lugar del"vaso medio vacío",
  • ver: sabiendo reconocer lo bueno en lugar de lo malo en todo lo que nos rodea,
  • juzgar: basados en lo positivo que existe a nuestro alrededor en lugar de en lo negativo,
  • conversar (dialogar): usando lenguaje positivo en lugar de negativo.
  • aprender: del éxito en lugar del fracaso.
Y además, creer:
  • que el cambio positivo es posible,
  • y en el poder transformador de la conversación como recurso para cambiar y crear nuestra visión de la organización y de la comunicación.
  • Una metodología para promover o facilitar la gestión del cambio en las organizaciones.
  • Una teoría posmodernista, la teoría apreciativa, para explicar y promover el cambio positivo en las organizaciones.
  • Y una filosofía del conocimiento. Una nueva manera de mirar el mundo y a nosotros mismos, pensar, aprender, sentir, crear, de comunicarnos y expresarnos, de ser y actuar.
La hemos aplicado con éxito y sobre todo para la mejora del clima, el desarrollo y empoderamiento de equipos, aprendizaje vivencial, revitalización de empresas y cohesión de equipos, creación de organizaciones centradas en el cliente, para reflexionar sobre buenas prácticas comerciales y desarrollo de liderazgo en todos los niveles.

Con ella hemos facilitado que en muchas organizaciones públicas y/o privadas la satisfacción de la plantilla aumente, hemos observado una mejoría en la productividad del equipo participante y en el nivel y calidad de la comunicación y conversaciones entre sus miembros, la creatividad y la innovación se han visto estimuladas y se facilita el clima y el camino para alinear las conductas de las personas de la organización con la visión, misión, objetivos y estrategias.

En vez de aproximarnos al sistema enfermo y patológico, diagnosticar y preguntarnos: ¿qué está mal aquí? y, ¿qué tenemos que hacer para tener menos de esto? ; cuando dinamizamos un cambio con esta técnica nos preguntamos: ¿qué es lo que ha funcionado bien en esta organización? 


El proceso comienza cuando todas las partes interesadas en el cambio inauguran un nuevo diálogo basado en 2 preguntas genéricas y muy hermosas. Las 2 preguntas forman el ADN de las entrevistas y conversaciones apreciativas que desatan los diálogos apreciativos. 

1.¿Qué es lo que en esta organización ha hecho posible sus momentos de efectividad máxima?. ¿Cuáles son las raíces de nuestra máxima efectividad pasada? (continuidad)

2.¿Cuáles son las posibilidades, expresadas o latentes, que constituyen oportunidades para crear más efectividad aún en el futuro? (innovación)

Se trata de una intervención de 1, 2 o 3 jornadas, compuesta de una secuencia de actividades para descubrir, soñar, y co-construir un destino compartido mediante la apreciación, la visualización y la acción innovadora. Reune en una sala, simultáneamente, a todas las partes involucradas en la transformación (50, 250, 500 o más personas) para:
  1. Descubrir las fortalezas y capacidades medulares de la organización con relación al proceso y dirección del cambio (manejo de la continuidad),
  2. soñar y visualizar nuevas posibilidades y oportunidades (manejo de la innovación),
  3. rediseñar la organización a partir de las imágenes del futuro preferido
  4. e implementar la nueva arquitectura organizacional y sostener el cambio (manejo de la transición)
Me gustaría concluir escribiendo sobre los dos paralelismos que encontramos entre la metáfora del huevo y la botella y el cambio organizacional con la que comenzaba esta entrada. La teoría apreciativa, es una de las teorías que no sólo considera que el cambio es posible sino que además ofrece un modo práctico de lograrlo y lo hace precisamente cambiando el clima, como en el experimento del vídeo adjunto. Otro aspecto fascinante de esta teoría es que nos brinda una nueva forma de ver la realidad, de entenderla, y de cambiarla.

¿Estás listo?
3 comentarios

Entradas populares de este blog

Check-in, check-out y el silencio en las reuniones

En nuestro trabajo pasamos mucho tiempo reunidos. Percibimos muchas de las reuniones como poco productivas y nos sentimos frustrados porque: no sabemos exactamente cuál es el propósito de la reunión, no la valoramos relevante para nosotros yy porque estamos ensimismados en conversaciones privadas (internas) y distraídos con otros temas no relacionados con el encuentro que nos dificultan estar concentrados en la tarea. Si nuestras expectativas no están alineadas con el propósito de la reunión difícilmente podemos mantener debates sinceros, resolver problemas, tomar decisiones y generar compromisos.
Los procesos de check-in (introducción o ritual de entrada) y check-out (cierre o ritual de salida) son herramientas que permiten aumentar la productividad de las reuniones de trabajo. Supone invertir unos primeros minutos de calidad al inicio del encuentro para establecer un contexto compartido que incluye los objetivos de la reunión y la información contextual relevante. Estos procesos ayuda…

Gamestorming: diseñando la caja

Gamestorming: Misión imposible

Para cocrear algo verdaderamente nuevo, debemos poner a prueba los límites. En este juego, las personas participantes tomarán un diseño, un proceso, producto, evento o una idea que ya exista o a valorar, y cambiarán un aspecto fundamental que la convierte en imposible de funcionar y ser viable.  Por ejemplo: “¿Cómo produciríamos un X... en un día?”“¿Cómo creamos un X... sin Y?”“¿Cómo sería un X... sin Y?”
La pregunta debe formularse al grupo como un desafío Durante los siguientes treinta minutos los participantes trabajarán en parejas o en pequeños grupos, y desarrollarán enfoques para cumplir con ese imposible.